Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Business Process Reengineering, BPR) — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов предприятия для достижения существенного улучшения ключевых показателей эффективности, таких как стоимость, качество, скорость и обслуживание. В отличие от постепенных улучшений (кайдзен, постоянное совершенствование), реинжиниринг предполагает кардинальную ломку существующих структур и процедур, отказ от устаревших правил и допущений, лежащих в основе текущей деятельности компании. Концепция получила широкое распространение в начале 1990-х годов после публикации книги Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе» (1993).

История возникновения

Предпосылки для появления реинжиниринга сложились к концу 1980-х годов. В условиях усиления глобальной конкуренции, развития информационных технологий и изменения требований клиентов многие компании столкнулись с тем, что традиционные, построенные по функциональному принципу организационные структуры перестали быть эффективными. Бюрократические процедуры, длинные цепочки согласований и дублирование функций приводили к высоким издержкам и низкой скорости реакции на изменения рынка.

В 1990 году Майкл Хаммер опубликовал в Harvard Business Review статью «Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate», в которой впервые сформулировал основные идеи подхода. Он утверждал, что автоматизация существующих плохих процессов лишь закрепляет неэффективность, и вместо этого необходимо «отменить» старые процессы и создать новые. В 1993 году вышла книга Хаммера и Чампи, ставшая бестселлером и положившая начало массовому внедрению BPR в компаниях по всему миру, включая такие корпорации, как Ford Motor Company, IBM, Kodak и Procter & Gamble. В России интерес к реинжинирингу возник в середине 1990-х годов, в период перехода к рыночной экономике, когда многие предприятия нуждались в кардинальной перестройке управления.

Основные принципы

Реинжиниринг базируется на нескольких ключевых принципах, которые отличают его от других подходов к управлению изменениями:

• Фундаментальность. Необходимо задать базовые вопросы: «Почему мы делаем эту работу?», «Почему мы делаем её именно так?». Цель — выявить и подвергнуть сомнению неявные правила и допущения, часто устаревшие.
• Радикальность. Изменения должны быть кардинальными, а не косметическими. Речь идёт о полном перепроектировании, а не о модификации существующих процессов.
• Существенность. Ожидаемые улучшения должны быть значительными (на порядок, а не на проценты). Типичные цели — сокращение времени выполнения процесса в 10 раз, снижение затрат на 40–70%, повышение качества на 80%.
• Ориентация на процессы. В центре внимания находятся сквозные бизнес-процессы, пересекающие границы функциональных подразделений, а не отдельные задачи или функции.
• Ориентация на клиента. Все процессы должны быть перестроены для максимального удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Методология и этапы

Реализация проекта реинжиниринга обычно включает несколько последовательных этапов, хотя конкретные методики могут различаться. Типовая схема включает:

1. Подготовка и стратегическое планирование. Определение целей проекта, масштаба изменений, формирование команды (лидер проекта, владельцы процессов, эксперты, консультанты). Оценка готовности организации к изменениям.
2. Моделирование и анализ существующих процессов (As-Is). Создание карт и диаграмм текущих процессов, сбор данных о времени, стоимости, качестве. Выявление «узких мест», дублирования, неэффективных операций. Важно: на этом этапе не следует углубляться в детали, так как цель — не улучшить, а заменить процесс.
3. Проектирование нового процесса (To-Be). Генерация идей для радикально нового процесса. Используются методы мозгового штурма, бенчмаркинга, применения информационных технологий. Создаётся прототип нового процесса, определяются его характеристики (роли, информационные потоки, показатели).
4. Внедрение. Разработка и тестирование информационной системы (если требуется), обучение персонала, перераспределение ролей и ответственности, изменение организационной структуры. Запуск нового процесса в пилотном режиме, затем масштабирование.
5. Оценка и непрерывное совершенствование. Мониторинг достижения целевых показателей, корректировка процесса на основе обратной связи. После реинжиниринга организация переходит к режиму постепенного улучшения (кайдзен) для поддержания достигнутого уровня.

Инструменты и технологии

Ключевым инструментом реинжиниринга являются информационные технологии (ИТ). Именно они позволяют реализовать принципиально новые способы выполнения работы. Среди типичных ИТ-решений, используемых в BPR:

• Системы управления бизнес-процессами (BPMS). Платформы для моделирования, автоматизации, исполнения и мониторинга процессов.
• Системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). Обеспечивают единую точку входа для клиента и доступ к полной истории взаимодействия.
• Системы управления ресурсами предприятия (ERP). Интегрируют все ключевые функции (финансы, закупки, производство, логистика) в единую систему.
• Workflow-системы. Автоматизируют маршрутизацию документов и задач между исполнителями.
• Средства моделирования и анализа (ARIS, Visio, IBM Blueworks Live). Используются для визуализации процессов и проведения имитационного моделирования.

Примеры применения

Классическим примером успешного реинжиниринга считается проект компании Ford Motor Company в отделе закупок. В начале 1980-х годов в отделе работало более 500 человек. Процесс закупки включал создание заказа на закупку, получение товара и сверку с накладной и счётом. После анализа было обнаружено, что можно отказаться от выставления счёта поставщиком, если внедрить систему, которая автоматически оплачивает товар при его поступлении на склад (при совпадении данных заказа и полученного товара). В результате численность отдела была сокращена на 75%, а время обработки заказа уменьшилось в несколько раз.

Другой пример — компания IBM Credit. Процесс оформления кредита на покупку компьютеров занимал в среднем 6 дней и включал прохождение через 5 отделов. После реинжиниринга все функции были объединены в одном рабочем месте — «сдельщике», который с помощью экспертной системы мог обработать заявку за 4 часа. Время сократилось с 6 дней до 4 часов, а производительность выросла в 10 раз.

Критика и риски

Несмотря на свою популярность в 1990-х годах, реинжиниринг подвергался серьёзной критике. По разным оценкам, от 50% до 70% проектов BPR заканчивались неудачей или не достигали заявленных целей. Основные причины неудач:

• Сопротивление персонала. Радикальные изменения воспринимаются как угроза статусу, зарплате или рабочим местам. Отсутствие поддержки со стороны сотрудников сводит на нет усилия проектной команды.
• Недостаточная поддержка руководства. Реинжиниринг требует полной приверженности высшего менеджмента, выделения значительных ресурсов и личного участия.
• Недооценка человеческого фактора. Фокус исключительно на процессах и технологиях при игнорировании корпоративной культуры, мотивации и навыков персонала.
• Слишком амбициозные цели. Попытка изменить всё сразу без учёта реальных возможностей организации.
• Отсутствие чёткой методологии и плана. Проекты часто запускаются без должной подготовки и понимания конечного результата.
• Игнорирование этапа «As-Is». Некоторые консультанты предлагали сразу переходить к проектированию нового процесса, не анализируя существующий, что приводило к потере ценных знаний и повторению старых ошибок.

Впоследствии концепция реинжиниринга эволюционировала. Современные подходы, такие как управление бизнес-процессами (BPM), сочетают элементы радикального реинжиниринга с принципами непрерывного улучшения, уделяя больше внимания управлению изменениями и вовлечению персонала.

Источники

• Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.
• Davenport T. H. Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology. — Harvard Business School Press, 1993.
• Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
• Hammer M. Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate // Harvard Business Review. — 1990. — July–August.