Эдвардс Деминг

Эдвардс Деминг (William Edwards Deming; 14 октября 1900, Су-Сити, Айова, США — 20 декабря 1993, Вашингтон, округ Колумбия) — американский статистик, инженер, лектор и консультант по менеджменту. Наибольшую известность получил как один из основоположников концепции всеобщего управления качеством (TQM) и автор цикла непрерывного улучшения процессов, известного как цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) или цикл Деминга. Его идеи оказали фундаментальное влияние на послевоенное восстановление промышленности Японии и последующее развитие систем менеджмента качества во всём мире.

Биография

Ранние годы и образование

Уильям Эдвардс Деминг родился в семье адвоката и музыканта. В 1917 году поступил в Университет Вайоминга, который окончил в 1921 году с дипломом инженера-электрика. В 1925 году получил степень магистра по математике и физике в Университете Колорадо, а в 1928 году — докторскую степень по математической физике в Йельском университете.

Работа в Министерстве сельского хозяйства США (1928–1939)

После получения докторской степени Деминг работал в Министерстве сельского хозяйства США, где занимался применением статистических методов в сельскохозяйственных исследованиях. В этот период он познакомился с работами Уолтера Шухарта, пионера статистического контроля качества. Деминг стал активным пропагандистом идей Шухарта, особенно концепции вариабельности процессов и контрольных карт.

Служба в Бюро переписи населения (1939–1946)

В 1939 году Деминг перешёл в Бюро переписи населения США, где возглавил отдел статистики. Под его руководством были разработаны и внедрены первые методы выборочного контроля и статистического анализа данных, что позволило значительно повысить точность и эффективность переписей.

Послевоенная деятельность в Японии (1947–1950)

В 1947 году Деминг был приглашён в Японию в составе группы американских экспертов для помощи в подготовке к переписи населения 1950 года. Однако его настоящий вклад в японскую экономику начался в 1950 году, когда он прочитал серию лекций для ведущих японских промышленников и инженеров. Эти лекции были посвящены статистическому контролю качества, управлению процессами и философии непрерывного улучшения. Идеи Деминга были восприняты с большим энтузиазмом, и вскоре многие японские компании, включая Toyota, Sony и Nissan, начали внедрять его методы.

Международное признание (1980–1993)

До 1980 года в США идеи Деминга оставались малоизвестными. Ситуация изменилась после выхода в эфир документального фильма NBC «If Japan Can, Why Can’t We?» (1980), в котором Деминг был представлен как ключевая фигура японского экономического чуда. После этого он стал востребованным консультантом для американских корпораций, включая Ford Motor Company, General Motors и Xerox. В 1986 году вышла его самая известная книга «Выход из кризиса» (Out of the Crisis), в которой он изложил свои 14 принципов менеджмента.

Основные идеи и концепции

Цикл PDCA (цикл Деминга)

Цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) — это модель непрерывного улучшения процессов. Она включает четыре этапа:

• Plan (Планировать): определение целей, анализ текущего состояния, разработка плана изменений.
• Do (Делать): реализация плана в малом масштабе или в тестовом режиме.
• Check (Проверять): сбор данных, анализ результатов, сравнение с запланированными показателями.
• Act (Действовать): если результаты удовлетворительны — внедрение изменений в масштабах всей организации; если нет — корректировка плана и повторение цикла.

Цикл PDCA стал основой для стандартов ISO 9000 и методологии Lean.

14 принципов менеджмента Деминга

В книге «Выход из кризиса» Деминг сформулировал 14 принципов, которые, по его мнению, должны лежать в основе эффективного управления любой организацией:

1. Постоянство цели: постоянное улучшение продуктов и услуг.
2. Новая философия: отказ от принятия некачественной работы и дефектов.
3. Отказ от массового контроля: встраивание качества в процесс, а не его проверка в конце.
4. Прекращение практики закупок по самой низкой цене: оценка поставщиков по качеству, а не только по стоимости.
5. Непрерывное улучшение всех процессов: совершенствование производства, обслуживания и управления.
6. Введение обучения на рабочем месте: систематическое повышение квалификации сотрудников.
7. Внедрение лидерства: руководители должны помогать сотрудникам делать работу лучше, а не просто контролировать их.
8. Избавление от страха: создание атмосферы доверия, в которой сотрудники не боятся задавать вопросы и сообщать о проблемах.
9. Разрушение барьеров между отделами: поощрение кросс-функционального взаимодействия.
10. Отказ от лозунгов и призывов: они бесполезны, если система не позволяет их реализовать.
11. Отказ от произвольных норм и квот: они часто противоречат качеству и стимулируют выпуск брака.
12. Устранение препятствий для гордости за работу: создание условий, в которых сотрудник может гордиться своим трудом.
13. Поощрение образования и самосовершенствования: инвестиции в развитие персонала.
14. Действия по осуществлению трансформации: вовлечение всех сотрудников в процесс изменений.

Теория глубинных знаний (Profound Knowledge)

Деминг утверждал, что для эффективного управления необходима система глубинных знаний, состоящая из четырёх взаимосвязанных частей:

• Понимание системы: осознание того, что организация — это система взаимосвязанных процессов, а не набор отдельных функций.
• Понимание вариабельности: различие между общими (системными) и специальными (локальными) причинами вариаций. Большинство проблем связаны с системой, а не с отдельными работниками.
• Теория познания: знание о том, как люди учатся, как строятся гипотезы и как проверяются теории.
• Психология: понимание мотивации, поведения и взаимодействия людей в организации.

Классификация и типы

Различие между общими и специальными причинами вариаций

Одно из ключевых положений Деминга — различие между двумя типами причин, вызывающих отклонения в процессах:

• Общие причины: вариации, присущие самой системе (например, износ оборудования, колебания температуры, несовершенство методов). Они составляют около 94% всех проблем.
• Специальные причины: вариации, вызванные единичными, нехарактерными событиями (например, поломка станка, ошибка конкретного оператора, сбой в поставках). Они составляют около 6% проблем.

Деминг утверждал, что попытки наказывать или поощрять работников за результаты, вызванные общими причинами, бессмысленны и вредны. Улучшение возможно только через изменение самой системы.

Применение и значение

Влияние на японскую промышленность

Идеи Деминга стали основой для японского «экономического чуда» 1950–1970-х годов. Японские компании внедрили статистический контроль качества, кружки качества, систему «точно вовремя» (Just-in-Time) и философию кайдзен (непрерывное улучшение). В знак признания его заслуг в 1951 году в Японии была учреждена Премия Деминга — одна из самых престижных наград в области качества.

Влияние на мировую практику менеджмента

В 1980-х и 1990-х годах идеи Деминга были приняты во многих западных компаниях. Они легли в основу стандартов серии ISO 9000, методологий «Шесть сигм» и бережливого производства (Lean). Многие современные подходы к управлению качеством, такие как всеобщее управление качеством (TQM), прямо или косвенно опираются на его работу.

Критика

Несмотря на широкое признание, идеи Деминга подвергались критике. Основные претензии:

• Чрезмерная абстрактность: некоторые принципы (например, «избавление от страха») сложно реализовать на практике в конкретных организационных культурах.
• Недостаточное внимание к личной ответственности: акцент на системных причинах проблем иногда трактуется как оправдание некомпетентности отдельных сотрудников.
• Сложность внедрения: полная трансформация организации по Демингу требует радикальной смены корпоративной культуры и значительных временных затрат.

Интересные факты

• Деминг был убеждён, что большинство проблем в организации (94%) вызваны системой, а не людьми. Он часто говорил: «Работники не виноваты — виновата система».
• В 1960 году Деминг был награждён японским Орденом Священного сокровища второй степени — одной из высших наград Японии для иностранцев.
• Несмотря на то, что Деминг считается «отцом качества», он сам не любил этот термин, предпочитая говорить о «непрерывном улучшении» и «управлении вариабельностью».
• В США его идеи начали активно внедряться только после того, как японские автомобили вытеснили американские с внутреннего рынка.

Источники

• Деминг, У. Эдвардс. «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» (Out of the Crisis).
• Деминг, У. Эдвардс. «Новая экономика» (The New Economics for Industry, Government, Education).
• Шухарт, Уолтер А. «Экономический контроль качества промышленной продукции» (Economic Control of Quality of Manufactured Product).
• Кросби, Филип Б. «Качество бесплатно» (Quality Is Free).
• Имаи, Масааки. «Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний» (Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success).