NUMMI

NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.) — совместное предприятие по производству автомобилей, созданное в 1984 году американской корпорацией General Motors и японской компанией Toyota Motor Corporation. Завод располагался во Фримонте, штат Калифорния, США, и проработал до 2010 года. NUMMI стал известен как уникальный эксперимент по внедрению японской производственной системы (Toyota Production System) на американском предприятии, оказав значительное влияние на развитие автомобильной промышленности и методов управления производством.

История

Предпосылки создания

В начале 1980-х годов General Motors (GM) столкнулась с серьёзными проблемами: низкое качество продукции, высокая себестоимость, низкая производительность труда и устаревшие методы управления. Завод GM во Фримонте (завод Fremont Assembly) был закрыт в 1982 году из-за хронических забастовок, прогулов, низкого качества сборки и убыточности. На момент закрытия на заводе работало около 5700 человек, а уровень брака был одним из самых высоких в корпорации.

В то же время Toyota, успешно развивавшаяся на японском рынке, стремилась выйти на американский рынок с собственным производством, чтобы обойти добровольные ограничения на импорт японских автомобилей, введённые в США в 1981 году. Создание совместного предприятия позволяло обеим сторонам решить свои задачи: GM — получить доступ к передовым производственным методам, Toyota — наладить выпуск автомобилей в США.

Создание и запуск

Соглашение о создании NUMMI было подписано в феврале 1983 года. Завод во Фримонте был вновь открыт в декабре 1984 года. Первоначально предприятие выпускало автомобиль Chevrolet Nova (на платформе Toyota Corolla E80). Инвестиции в проект составили около 300 миллионов долларов. GM принадлежало 50 % акций, Toyota — 50 %.

Деятельность (1984–2010)

Завод NUMMI проработал 26 лет. За это время на нём было произведено более 8 миллионов автомобилей. Основными моделями, выпускавшимися в разные годы, были:

• Chevrolet Nova (1984–1988) — аналог Toyota Corolla.
• Geo Prizm (1989–1997) — заменил Nova, выпускался под брендом Geo (подразделение GM).
• Toyota Corolla (1988–1998) — одна из самых популярных моделей Toyota.
• Toyota Tacoma (1995–2010) — пикап, выпускавшийся только на NUMMI.
• Pontiac Vibe (2002–2009) — компактный хэтчбек, аналог Toyota Matrix.
• Toyota Voltz (2002–2004) — экспортная версия Pontiac Vibe для Японии.

В 2009 году, в ходе реструктуризации и банкротства General Motors, корпорация объявила о выходе из совместного предприятия. Toyota пыталась сохранить завод, но из-за падения спроса на автомобили в ходе мирового экономического кризиса 2008–2009 годов и отказа GM от дальнейшего участия, производство на NUMMI было остановлено 1 апреля 2010 года. Последним выпущенным автомобилем стала Toyota Corolla.

Закрытие и последствия

После закрытия NUMMI завод был приобретён компанией Tesla Motors (в 2010 году) и впоследствии стал основным производственным центром Tesla (завод Tesla Fremont). Часть оборудования и некоторые бывшие сотрудники NUMMI перешли на работу в Tesla. Опыт NUMMI, особенно в области управления качеством и производственной культуры, был частично использован компанией Tesla при организации собственного производства.

Производственная система и методы управления

NUMMI стал знаменит не столько выпускаемыми автомобилями, сколько внедрением на американской почве Производственной системы Toyota (TPS). Ключевые элементы этой системы, применённые на заводе, включали:

Бережливое производство (Lean Manufacturing)

• Канбан (система «точно вовремя»): детали и комплектующие поставлялись на конвейер ровно в тот момент, когда они были нужны, без создания больших складских запасов.
• Андон (система остановки конвейера): любой рабочий на линии мог остановить конвейер, заметив дефект или проблему. Это позволяло немедленно устранять неполадки, а не накапливать брак.
• Кайдзен (непрерывное совершенствование): рабочие поощрялись вносить предложения по улучшению производственного процесса. Внедрение предложений было обязательным и поощрялось материально.

Кадровая политика и корпоративная культура

• Пожизненный найм: NUMMI гарантировал занятость своим работникам (при условии соблюдения дисциплины), что резко контрастировало с практикой GM, где увольнения были частыми.
• Минимум уровней иерархии: на заводе было всего три уровня управления (мастер, начальник смены, менеджер завода), в отличие от 7–8 на типичном заводе GM.
• Работа в командах: рабочие были объединены в команды по 5–10 человек, которые сами распределяли задачи, контролировали качество и решали текущие проблемы. Команды имели право останавливать конвейер.
• Ротация должностей: рабочие обучались выполнять несколько операций, что повышало гибкость и снижало монотонность труда.
• Единая форма одежды: все сотрудники, включая высшее руководство, носили одинаковую униформу, что символизировало равенство и коллективизм.

Отношения с профсоюзом

Ключевым фактором успеха NUMMI стало переформатирование отношений с профсоюзом United Auto Workers (UAW). На старом заводе GM во Фримонте профсоюз был крайне конфликтным, что приводило к частым забастовкам и саботажу. При создании NUMMI было заключено новое соглашение, которое предусматривало:

• Отказ от множества узких профессиональных категорий (рабочие могли выполнять разные виды работ).
• Сокращение числа профсоюзных представителей на заводе.
• Создание совместных комитетов по безопасности, качеству и производительности.
• Принцип «проблемы решаются на месте, а не через забастовку».

В результате уровень прогулов на NUMMI снизился с 20–25 % (на старом заводе) до 2–3 %, а производительность труда и качество продукции выросли в несколько раз.

Влияние и значение

NUMMI считается одним из самых успешных примеров трансфера производственных технологий и управленческих практик между разными культурами. Его значение для автомобильной промышленности и менеджмента в целом заключается в следующем:

• Демонстрация эффективности TPS: NUMMI доказал, что японская производственная система может быть успешно внедрена на американском заводе с американскими рабочими, при условии изменения корпоративной культуры и методов управления.
• Влияние на GM: Опыт NUMMI был частично использован General Motors для реформирования собственных заводов, хотя полного копирования системы не произошло из-за бюрократических и культурных барьеров. Тем не менее, многие принципы бережливого производства (Lean) были заимствованы GM.
• Распространение бережливого производства: Успех NUMMI способствовал популяризации концепций «бережливого производства» и «кайдзен» не только в автомобильной, но и в других отраслях промышленности по всему миру.
• Пример для Tesla: Завод Tesla Fremont, построенный на базе NUMMI, унаследовал не только инфраструктуру, но и часть производственной культуры, включая некоторые элементы TPS (например, систему андон).

Критика

Несмотря на успех, NUMMI подвергался критике по нескольким направлениям:

• Интенсивность труда: Работа на NUMMI была более напряжённой, чем на традиционных заводах GM. Рабочие жаловались на высокий темп, отсутствие перерывов и постоянное давление в рамках системы «кайдзен».
• Ограниченное влияние на GM: Некоторые критики утверждают, что NUMMI не смог радикально изменить культуру General Motors в целом, а лишь создал «островок эффективности» в рамках корпорации. Основные проблемы GM (бюрократия, конфликты с профсоюзами, низкое качество) оставались нерешёнными на других заводах.
• Зависимость от Toyota: NUMMI фактически был заводом Toyota, работавшим по её стандартам. GM не получила полного доступа к технологиям и ноу-хау, а лишь наблюдала за процессом со стороны.

Интересные факты

• Завод NUMMI был одним из самых экологически чистых автомобильных заводов в США. Он использовал систему рециркуляции воды и переработки отходов.
• На заводе работало около 4700 человек в пиковые периоды.
• В 1990-х годах NUMMI был признан одним из лучших заводов Северной Америки по качеству продукции.
• После закрытия NUMMI многие бывшие сотрудники перешли на работу в Tesla, где их опыт был востребован при запуске производства Model S.

Источники

• Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production. Harper Perennial.
• Liker, J. K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. McGraw-Hill.
• Adler, P. S. (1993). Time-and-Motion Regained. Harvard Business Review, January–February 1993.
• Ingrassia, P., & White, J. B. (1994). Comeback: The Fall and Rise of the American Automobile Industry. Simon & Schuster.
• Штат Калифорния, Департамент промышленных отношений. Отчёты о деятельности NUMMI (1984–2010).