Оценка персонала методом assessment center¶

Assessment center (от англ. assessment — оценка, center — центр; также «центр оценки», «ассессмент-центр») — комплексный метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых рабочих ситуаций для выявления уровня развития профессионально важных качеств сотрудников. В ходе процедуры группа участников выполняет серию упражнений, а обученные наблюдатели (асессоры) фиксируют и оценивают их поведение по заранее заданным компетенциям. Метод применяется для отбора кандидатов, оценки действующих сотрудников, формирования кадрового резерва и выявления потребностей в обучении.

¶История

Метод берёт начало в военной психологии. В 1920-х годах в Германии для отбора офицеров использовались многодневные испытания с наблюдением за поведением в стрессовых ситуациях. В 1940-х годах британское Управление специальных операций (SOE) применяло схожие подходы для отбора агентов. Современный формат assessment center сложился в 1950-х годах в американской компании AT&T в рамках исследовательского проекта по изучению карьерного роста менеджеров. В 1960–1970-х годах метод распространился в корпоративном секторе США и Европы, а в России начал активно использоваться с конца 1990-х годов.

¶Сущность и процедура

Метод базируется на принципе поведенческой выборки: прошлое и прогнозируемое поведение человека в смоделированных условиях позволяет судить о его реальных профессиональных качествах. Ключевые элементы процедуры:

• Компетенции — набор поведенческих индикаторов, которые оцениваются (например, лидерство, коммуникабельность, аналитическое мышление, ориентация на результат).
• Упражнения — деловые игры, групповые дискуссии, индивидуальные презентации, аналитические задания, ролевые игры (например, «трудный подчинённый» или «собеседование с клиентом»).
• Наблюдатели — специально обученные эксперты (внутренние HR-специалисты или внешние консультанты), которые фиксируют поведение участников по чек-листам.
• Интеграционная сессия — итоговое совещание наблюдателей, где оценки по каждому участнику обсуждаются и сводятся в единый отчёт.

Типичная продолжительность программы — от нескольких часов до двух-трёх дней, в зависимости от количества участников и числа компетенций. Соотношение наблюдателей и участников обычно составляет 1:2 или 1:3.

¶Классификация

По целям проведения выделяют:

• Отборочный assessment center — для найма кандидатов извне.
• Оценочный — для аттестации действующих сотрудников.
• Развивающий — для выявления зон роста и построения индивидуальных планов развития.
• Формирующий кадровый резерв — для отбора сотрудников на вышестоящие должности.

По формату организации: классический очный, дистанционный (с использованием видеоконференций и онлайн-платформ) и гибридный.

¶Применение

Assessment center используется в крупных и средних компаниях в таких отраслях, как банковское дело, розничная торговля, промышленность, IT и государственное управление. Метод применяется при:

• найме руководителей среднего и высшего звена;
• ежегодной оценке управленческого персонала;
• выявлении лидерского потенциала среди молодых специалистов;
• реорганизации и сокращении штата для определения наиболее ценных сотрудников;
• оценке эффективности программ обучения.

¶Достоинства и недостатки

К достоинствам метода относят высокую прогностическую валидность (по разным данным, коэффициент корреляции с реальной эффективностью труда достигает 0,4–0,6, что выше, чем у собеседований или тестов), комплексность оценки, наглядность поведения участников и возможность сравнения кандидатов в стандартизированных условиях.

Недостатки включают высокую стоимость и трудоёмкость (необходимость привлечения нескольких наблюдателей, разработки упражнений), значительные временные затраты, зависимость результатов от квалификации асессоров и возможное психологическое напряжение участников. Также метод не позволяет в полной мере оценить узкопрофессиональные знания, для этого требуются дополнительные инструменты.

¶Критика

Критики метода указывают на риск «эффекта ореола» — переноса общего впечатления об участнике на частные оценки по отдельным компетенциям. Отмечается, что хорошо подготовленные кандидаты могут демонстрировать «социально желаемое» поведение, не отражающее их повседневный стиль работы. Кроме того, результаты могут зависеть от групповой динамики: в одной команде участник проявляет лидерские качества, в другой — остаётся в тени.

¶Литература

• Торндайк Р. Л., Хаген Э. П. Психология оценки персонала. — М.: Аквариум, 2006.
• Купер Д., Робертсон И. Психология в отборе персонала. — СПб.: Питер, 2003.
• Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Академия, 2014.
• Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-Синтез, 2002.