Сквозной процесс

Сквозной процесс — это бизнес-процесс, охватывающий несколько функциональных подразделений организации и проходящий «сквозь» всю её структуру, от момента возникновения потребности у внешнего или внутреннего клиента до её полного удовлетворения. В отличие от локальных (внутрифункциональных) процессов, сквозные процессы не ограничены рамками одного отдела и требуют координации усилий различных служб, таких как маркетинг, производство, логистика, финансы и сервисное обслуживание. Ключевой характеристикой сквозного процесса является его ориентация на конечный результат, ценный для клиента, а не на выполнение отдельных функций внутри подразделений. В современной теории менеджмента и методологиях управления качеством (например, в стандартах ISO 9000) сквозные процессы рассматриваются как основа для построения эффективной системы управления организацией, позволяющей устранить межфункциональные барьеры и повысить скорость принятия решений.

История возникновения и развития концепции

Концепция сквозных процессов возникла как ответ на недостатки функционального подхода к управлению, доминировавшего в XX веке. В рамках функциональной модели организация делилась на отделы (сбыт, производство, бухгалтерия), каждый из которых отвечал за свою узкую задачу. Это приводило к разрывам в информационных потоках, длительным согласованиям и потере фокуса на конечном потребителе.

Ранние предпосылки (1920–1980-е годы)

Первые идеи о необходимости интеграции различных функций появились в работах классиков менеджмента. Анри Файоль в начале XX века говорил о важности административного управления, связывающего все части предприятия. Однако практическое осмысление сквозных процессов началось с развитием кибернетики и системного анализа. В 1960-х годах концепция «управления цепочкой поставок» (Supply Chain Management) заложила основы для понимания того, что движение материалов и информации должно рассматриваться как единый поток, проходящий через закупки, производство и сбыт.

Формирование процессного подхода (1980–1990-е годы)

Решающий вклад в развитие концепции внесли работы Майкла Хаммера и Джеймса Чампи, которые в 1990 году опубликовали книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе». Они предложили радикальное переосмысление бизнес-процессов, в том числе сквозных, как способа кардинального повышения эффективности. Хаммер и Чампи утверждали, что компании должны отказываться от узкой специализации в пользу горизонтальных процессов, объединяющих работу разных отделов. В этот же период стандарты серии ISO 9000 (версии 1994 и 2000 годов) ввели требование процессного подхода, что стимулировало компании к формализации и описанию своих сквозных процессов.

Современный этап (2000-е — настоящее время)

С развитием информационных технологий и корпоративных информационных систем (ERP-систем, таких как SAP, Oracle, 1С) управление сквозными процессами стало технически более реализуемым. Появились методологии BPM (Business Process Management), позволяющие моделировать, автоматизировать и оптимизировать процессы. В России концепция сквозных процессов получила распространение в 2000-е годы, особенно в крупных промышленных холдингах и компаниях с государственным участием, где внедрение процессного управления было связано с требованиями повышения эффективности и прозрачности.

Классификация и виды сквозных процессов

Сквозные процессы классифицируются по различным признакам, в зависимости от их роли в создании ценности и масштаба охвата.

По роли в цепочке создания ценности

• Основные сквозные процессы — непосредственно создают ценность для внешнего клиента. Примеры: «Разработка нового продукта» (от идеи до вывода на рынок), «Выполнение заказа клиента» (от получения заявки до отгрузки и оплаты), «Сервисное обслуживание» (от обращения клиента до устранения неисправности).
• Вспомогательные (обеспечивающие) сквозные процессы — создают инфраструктуру и ресурсы для основных процессов. Примеры: «Управление персоналом» (от найма до увольнения), «Управление информационными технологиями» (от закупки оборудования до поддержки пользователей), «Управление финансами» (от бюджетирования до закрытия периода).
• Процессы управления — направлены на координацию и контроль деятельности организации. Примеры: «Стратегическое планирование», «Внутренний аудит», «Управление качеством».

По масштабу охвата

• Межфункциональные — проходят через несколько подразделений внутри одной организации.
• Межорганизационные (сквозные в цепочке поставок) — выходят за пределы одной компании и включают взаимодействие с поставщиками, подрядчиками, дистрибьюторами и клиентами. Например, процесс «Снабжение» может включать действия поставщика, логистической компании и склада предприятия-заказчика.

Характеристики и свойства

Сквозные процессы обладают рядом отличительных свойств, которые делают их объектом особого внимания в менеджменте.

• Горизонтальность — процесс не подчиняется вертикальной иерархии отделов, а объединяет их в единую цепочку.
• Ориентация на результат — целью является не выполнение функции (например, «выставить счет»), а удовлетворение потребности клиента (например, «получить оплату за отгруженный товар»).
• Наличие владельца процесса — для управления сквозным процессом назначается ответственное лицо (владелец процесса), которое имеет полномочия координировать работу всех участников, даже если они находятся в разных подразделениях.
• Измеримость — эффективность сквозного процесса оценивается с помощью ключевых показателей эффективности (KPI), таких как время выполнения (цикл), стоимость, качество и удовлетворенность клиента.
• Повторяемость — сквозные процессы, как правило, являются регулярными и повторяющимися, в отличие от уникальных проектов.

Этапы управления сквозным процессом

Управление сквозным процессом в рамках методологии BPM включает несколько последовательных этапов.

1. Идентификация и выделение — определение границ процесса: где он начинается (вход) и где заканчивается (выход). Выявление всех участников и их ролей.
2. Моделирование (описание) — создание графической схемы процесса (например, в нотации BPMN 2.0) с указанием всех операций, точек принятия решений, документов и информационных потоков.
3. Анализ и оптимизация — выявление узких мест, дублирования функций, избыточных согласований и задержек. На этом этапе применяются методы бережливого производства (Lean), теории ограничений (TOC) и имитационного моделирования.
4. Внедрение и автоматизация — реализация оптимизированного процесса в деятельности организации, часто с использованием специализированного ПО (BPM-системы, workflow-движки).
5. Мониторинг и контроль — сбор данных о показателях процесса (время выполнения, количество ошибок, затраты), сравнение с плановыми значениями и принятие корректирующих мер.
6. Постоянное улучшение — циклическое повторение этапов анализа и оптимизации для адаптации процесса к изменяющимся условиям.

Примеры сквозных процессов

В производственной компании

Процесс «Обеспечение производства материалами» может включать:

• Поступление заявки от производственного цеха (вход).
• Проверку остатков на складе.
• Формирование заказа поставщику.
• Приемку и входной контроль материалов.
• Передачу материалов в производство (выход).

В этом процессе участвуют отделы: производственный, снабжения, складского хозяйства, качества и финансов.

В сфере услуг (банковская сфера)

Процесс «Кредитование физического лица» включает:

• Прием заявки от клиента (вход).
• Проверку кредитной истории и платежеспособности.
• Принятие решения кредитным комитетом.
• Подготовку и подписание договора.
• Выдачу денежных средств (выход).

Участники: отдел продаж, служба безопасности, кредитный отдел, юридический отдел, операционный отдел.

В государственном управлении

Процесс «Предоставление государственной услуги» (например, регистрация права собственности) включает:

• Подачу заявления и документов заявителем (вход).
• Межведомственное взаимодействие (запросы в Росреестр, кадастровую палату, ФНС).
• Принятие решения о регистрации.
• Выдачу выписки из ЕГРН (выход).

Участники: МФЦ, территориальные органы Росреестра, кадастровая палата, ФНС России.

Значение и критика

Значение

Внедрение управления сквозными процессами позволяет организациям:

• Сократить время выполнения заказов и оказания услуг.
• Снизить операционные затраты за счет устранения дублирования и избыточных операций.
• Повысить прозрачность деятельности и ответственность сотрудников.
• Улучшить качество продукции и обслуживания.
• Повысить адаптивность к изменениям внешней среды.

Критика и ограничения

• Сложность внедрения — описание и регламентация сквозных процессов требуют значительных временных и ресурсных затрат, а также высокой квалификации персонала.
• Сопротивление изменениям — переход от функциональной к процессной структуре часто встречает сопротивление со стороны руководителей подразделений, которые теряют часть своих полномочий.
• Риск бюрократизации — чрезмерная формализация процессов может привести к созданию громоздкой системы регламентов и инструкций, что снижает гибкость.
• Необходимость автоматизации — без поддержки информационных систем управление сложными сквозными процессами становится практически невозможным, что требует дополнительных инвестиций.

Источники

1. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.
2. Репин В. В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2020.
3. ГОСТ Р ИСО 9000-2015. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. — М.: Стандартинформ, 2015.
4. Шеер А.-В. Бизнес-процессы: основные понятия, теории, методы. — М.: Весть-Метатехнология, 1999.
5. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. — М.: ИНФРА-М, 2019.