Чарльз Грейнер

Чарльз Грейнер (англ. Charles Greiner, 1929 — 2011) — американский учёный в области менеджмента, профессор Школы бизнеса Маршалла при Университете Южной Калифорнии. Наиболее известен как автор «Модели жизненных циклов организации» (также известной как «Модель Грейнера»), описывающей стадии эволюционного и революционного развития компаний в процессе их роста.

Биография

Чарльз Грейнер родился в 1929 году в США. Получил степень бакалавра в Университете Канзаса, затем степень магистра делового администрирования (MBA) и докторскую степень (PhD) в Гарвардской школе бизнеса. После завершения обучения Грейнер начал академическую карьеру, специализируясь на организационном развитии, стратегическом управлении и теории жизненных циклов организаций. Большую часть своей профессиональной жизни он проработал в Школе бизнеса Маршалла при Университете Южной Калифорнии, где занимал должность профессора кафедры управления и организации. В 2011 году Чарльз Грейнер скончался.

Научный вклад

Основной вклад Чарльза Грейнера в науку управления связан с разработкой модели, описывающей закономерности роста компаний. В 1972 году в журнале Harvard Business Review была опубликована его статья «Evolution and Revolution as Organizations Grow» («Эволюция и революция в процессе роста организаций»), которая впоследствии стала одной из самых цитируемых работ в области менеджмента.

Модель жизненных циклов организации (Модель Грейнера)

Модель Грейнера описывает развитие организации как последовательность из пяти (позднее — шести) стадий, каждая из которых завершается управленческим кризисом. Переход на следующую стадию возможен только после преодоления этого кризиса. Грейнер выделил два типа фаз развития:

• Эволюционные фазы — периоды плавного, постепенного роста, когда в компании действуют устоявшиеся управленческие практики.
• Революционные фазы — периоды кризисов, требующие радикальных изменений в структуре, стратегии и стиле управления.

Стадии развития по Грейнеру (классическая пятистадийная модель)

1. Стадия 1: Рост через креативность. Организация создаётся основателями, которые полагаются на неформальное общение, энтузиазм и творческий подход. Управление осуществляется напрямую. Кризис: кризис лидерства. Компания становится слишком большой для неформального управления, возникает потребность в профессиональном менеджере.

1. Стадия 2: Рост через директивное руководство. Вводится функциональная организационная структура, формализуются процессы, назначаются профессиональные менеджеры. Кризис: кризис автономии. Нижние уровни управления требуют больше самостоятельности, централизованное руководство становится тормозом.

1. Стадия 3: Рост через делегирование. Полномочия передаются руководителям подразделений, компания децентрализуется, внедряется система мотивации по результатам. Кризис: кризис контроля. Руководство теряет контроль над разросшимися подразделениями, возникает угроза распада.

1. Стадия 4: Рост через координацию. Внедряются формальные системы планирования, контроля и координации. Штаб-квартира усиливает централизованное управление, но через процедуры, а не прямые указания. Кризис: кризис бюрократии. Чрезмерная бюрократизация, медленное принятие решений, формализм, подавляющий инициативу.

1. Стадия 5: Рост через сотрудничество. Упор делается на командную работу, матричные структуры, корпоративную культуру, социальный контроль. Бюрократические процедуры упрощаются. Кризис: кризис психологической усталости. Сотрудники и менеджеры испытывают эмоциональное и физическое истощение из-за постоянных изменений и высокой интенсивности труда.

Позднее Грейнер и его последователи дополнили модель шестой стадией:

1. Стадия 6: Рост через экстра-организационные решения. Компания выходит за свои традиционные границы: создаёт альянсы, виртуальные структуры, аутсорсинг, экосистемы. Кризис: кризис репутации или идентичности. Возникает вопрос о сохранении целостности и ценностей компании в условиях размытых границ.

Ключевые идеи и принципы

• Закономерность кризисов. Грейнер утверждал, что кризисы — не случайность, а естественный этап развития любой растущей организации. Каждый кризис — это вызов, который необходимо преодолеть для перехода на новый уровень.
• Необходимость смены стиля управления. На каждой стадии эффективен определённый стиль управления. То, что работало на предыдущем этапе, становится тормозом на следующем.
• Роль основателя. Основатели часто не способны пройти через кризис лидерства, так как не готовы передать операционное управление профессионалам.
• Универсальность модели. Модель применима к компаниям разных размеров, отраслей и стран, хотя темпы прохождения стадий могут различаться.

Критика модели

Модель Грейнера, несмотря на широкую популярность, подвергалась критике по ряду направлений:

• Линейность. Модель предполагает, что все компании проходят стадии в строго определённой последовательности. На практике многие организации могут пропускать стадии, возвращаться к предыдущим или застревать на одной из них.
• Детерминизм. Критики отмечают, что модель слишком жёстко связывает рост с кризисами, не учитывая возможность плавного развития без серьёзных потрясений.
• Недостаточный учёт внешней среды. Модель в основном фокусируется на внутренних процессах компании, не уделяя достаточного внимания влиянию рынка, технологий, конкуренции и макроэкономических факторов.
• Эмпирическая база. Модель была разработана на основе наблюдений за ограниченным числом американских компаний 1960-70-х годов. Её применимость к современным стартапам, некоммерческим организациям или компаниям из развивающихся стран ставится под сомнение.
• Упрощение. Кризисы в модели описаны слишком обобщённо, в реальности они могут быть более сложными и многогранными.

Применение и значение

Несмотря на критику, модель Грейнера остаётся одним из базовых инструментов стратегического менеджмента и организационного развития. Она используется:

• Для диагностики. Помогает руководителям и консультантам определить, на какой стадии развития находится компания и какие проблемы ей предстоит решить.
• Для прогнозирования. Позволяет предвидеть возможные кризисы и подготовиться к ним заранее.
• Для обучения. Является классическим кейсом в программах MBA и бизнес-школах по всему миру.
• Для стратегического планирования. Учитывается при разработке долгосрочных планов роста и реструктуризации.

Модель Грейнера стала фундаментом для многих последующих теорий жизненных циклов организации (например, модели Ицхака Адизеса) и продолжает активно использоваться в практике управления.

Источники

• Greiner, L. E. (1972). Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review, 50(4), 37-46.
• Greiner, L. E. (1998). Evolution and Revolution as Organizations Grow: A company's past has clues for management that are critical to future success. Harvard Business Review, 76(3), 55-64.
• Greiner, L. E., & Schein, V. E. (1988). Power and Organization Development: Mobilizing Power to Implement Change. Addison-Wesley.
• Классические учебники по теории организации и стратегическому менеджменту (например, Richard L. Daft «Organization Theory and Design»).