Модель четырёх действий¶

Модель четырёх действий — это стратегический инструмент, используемый в маркетинге и менеджменте для переосмысления ценностного предложения компании. Разработана в начале 2000-х годов профессорами INSEAD У. Чаном Кимом и Рене Моборн в рамках концепции «голубого океана». Модель позволяет систематизировать анализ рынка и создать новую ценность для потребителя за счёт одновременного снижения издержек и повышения полезности продукта.

¶Суть модели

Модель четырёх действий (Four Actions Framework) представляет собой матрицу, состоящую из четырёх ключевых вопросов, которые компания должна задать себе относительно текущих факторов конкуренции в отрасли. Ответы на эти вопросы формируют новую кривую ценности — графическое отображение того, насколько продукт или услуга соответствуют потребностям рынка по сравнению с конкурентами. Цель модели — выйти за рамки существующей отраслевой логики и создать «голубой океан» — новый рыночный сегмент, свободный от конкуренции.

Четыре действия включают:

1. Устранить (Eliminate) — какие факторы, считающиеся стандартными в отрасли, можно полностью исключить?
2. Снизить (Reduce) — какие факторы следует уменьшить значительно ниже отраслевого стандарта?
3. Повысить (Raise) — какие факторы следует поднять выше отраслевого стандарта?
4. Создать (Create) — какие новые факторы, никогда ранее не предлагавшиеся отраслью, можно внедрить?

¶История и происхождение

Модель четырёх действий была впервые представлена в книге У. Чан Кима и Рене Моборн «Стратегия голубого океана» (Blue Ocean Strategy), вышедшей в 2005 году. Книга стала бестселлером по версии Harvard Business Review и была переведена на десятки языков, включая русский. Авторы проанализировали более 150 стратегических ходов в 30 отраслях за 100 лет, выявив общие закономерности создания успешных инновационных продуктов. Модель стала практическим инструментом для реализации концепции «голубого океана», противопоставленной «алым океанам» — рынкам с интенсивной конкуренцией.

¶Структура и применение

¶Устранить

Это действие направлено на отказ от факторов, которые в отрасли считаются обязательными, но на самом деле не создают ценности для потребителя или даже снижают её. Например, в цирковой индустрии традиционно использовались дорогие животные и звёздные артисты. Компания Cirque du Soleil устранила эти элементы, заменив их театрализованным представлением. Это позволило снизить издержки и одновременно привлечь новую аудиторию — взрослых зрителей, а не только детей.

¶Снизить

Снижение предполагает уменьшение уровня некоторых факторов, которые перегружены в существующих предложениях. Часто компании конкурируют по множеству параметров, что ведёт к избыточности. Например, в авиаперевозках бюджетные авиакомпании снизили уровень сервиса на борту, частоту рейсов и количество классов обслуживания, что позволило резко сократить цены и привлечь пассажиров, которые раньше не летали самолётами.

¶Повысить

Повышение направлено на усиление тех факторов, которые действительно важны для потребителя, но предлагаются на недостаточном уровне. В том же примере с бюджетными авиакомпаниями они повысили частоту рейсов и пунктуальность по сравнению с традиционными перевозчиками. В случае с Cirque du Soleil были повышены художественная ценность, музыкальное сопровождение и качество постановки.

¶Создать

Создание — наиболее инновационное действие, предполагающее внедрение совершенно новых факторов, которые ранее не предлагались отраслью. Это может быть новый способ взаимодействия с клиентом, новый канал дистрибуции или новый формат услуги. Например, компания Nintendo создала в игровой индустрии новую ценность, внедрив сенсорное управление и фитнес-функции в консоль Wii, что привлекло не только геймеров, но и людей, далёких от видеоигр.

¶Результат: кривая ценности

После ответов на четыре вопроса компания строит новую кривую ценности — график, на котором по горизонтальной оси откладываются факторы конкуренции, а по вертикальной — уровень предложения по каждому фактору. Кривая ценности конкурентов обычно имеет сложную форму с множеством пиков, отражающих дифференциацию по многим параметрам. Кривая ценности «голубого океана» должна быть простой, сфокусированной и отличаться от конкурентов по нескольким ключевым факторам.

¶Примеры использования

¶Cirque du Soleil (Канада)

Классический пример, описанный авторами. Цирковая индустрия в 1980-х годах стагнировала: высокая стоимость содержания животных, зависимость от звёздных артистов, узкая аудитория. Cirque du Soleil устранил животных и звёзд, снизил рискованность трюков, повысил театральность и художественность, создал музыкальное сопровождение и сюжетную линию. В результате компания создала новый рынок — цирк-театр, который привлёк взрослую платёжеспособную аудиторию и позволил установить цены в 2–3 раза выше традиционных цирков.

¶Nintendo Wii (Япония)

В середине 2000-х годов рынок игровых консолей был разделён между Sony PlayStation и Microsoft Xbox, конкурировавшими по графике и мощности. Nintendo с помощью модели четырёх действий устранила сложное управление и дорогую графику, снизила возрастной порог, повысила интуитивность управления и создала фитнес-функции и социальные игры. Консоль Wii стала самой продаваемой в своём поколении, привлекая семьи, пенсионеров и людей, ранее не игравших в видеоигры.

¶Yellow Tail (Австралия)

Австралийская винодельческая компания Yellow Tail вышла на американский рынок, где традиционно конкурировали дорогие французские и итальянские вина. Модель четырёх действий позволила устранить сложные дегустационные характеристики и возраст выдержки, снизить количество сортов и цену, повысить сладость и фруктовость, создать удобную упаковку и простую этикетку. В результате вино стало популярным среди молодёжи и людей, не разбирающихся в вине, а компания заняла значительную долю рынка.

¶Критика и ограничения

Модель четырёх действий подвергается критике за излишнюю упрощённость и идеализацию. Противники отмечают, что не все компании могут создать «голубой океан» — в некоторых отраслях (например, в сырьевых) возможности для дифференциации ограничены. Кроме того, успешные «голубые океаны» со временем становятся «алыми» из-за появления подражателей. Модель также не учитывает факторы внешней среды, такие как регулирование, экономические циклы или технологические сдвиги, которые могут сделать стратегию нежизнеспособной. Некоторые исследователи указывают, что примеры, приведённые авторами, были отобраны ретроспективно, что может создавать иллюзию предсказуемости успеха.

¶Значение в менеджменте

Несмотря на критику, модель четырёх действий остаётся популярным инструментом стратегического планирования. Она используется в бизнес-школах, консалтинговых проектах и корпоративных семинарах. Модель помогает менеджерам систематизировать мышление, выйти за рамки отраслевых стереотипов и сфокусироваться на создании новой ценности. В сочетании с другими инструментами, такими как канва ценностного предложения и стратегическая карта, модель четырёх действий позволяет разрабатывать инновационные стратегии, ориентированные на потребителя.

¶Источники

• Ким У. Чан, Моборн Р. Стратегия голубого океана. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.
• Kim W.C., Mauborgne R. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. — Harvard Business Review Press, 2005.
• Kim W.C., Mauborgne R. Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth // Harvard Business Review. — 1997. — Vol. 75, No. 1.
• Sheehan N.T., Vaidyanathan G. The Four Actions Framework: A Critical Review // Journal of Business Strategy. — 2009. — Vol. 30, No. 5.