Модель Ульриха

Модель Ульриха (также известная как модель трёх корзин, модель «трёх ног» или модель партнёрства) — это концептуальная модель управления персоналом (HR), предложенная американским специалистом по организационному развитию Дэвидом Ульрихом в середине 1990-х годов. Модель описывает новую роль HR-функции в организации, предлагая разделить её на три основные направления (роли): стратегическое партнёрство, экспертиза в области администрирования и поддержка сотрудников. Модель стала одной из самых влиятельных в области управления человеческими ресурсами, вызвав широкую дискуссию и породив множество адаптаций.

История возникновения

Модель была впервые представлена Дэвидом Ульрихом в его книге «Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results» (1997). Ульрих, профессор Школы бизнеса Росса при Мичиганском университете, исходил из того, что традиционная HR-функция, занимавшаяся преимущественно административными задачами (расчёт зарплаты, ведение кадрового учёта), теряет свою актуальность и не приносит достаточной ценности бизнесу. Он предложил переосмыслить роль HR как стратегического партнёра, способного влиять на результаты компании.

В 1990-е годы многие компании столкнулись с необходимостью повышения эффективности HR-департаментов. Ульрих, проведя масштабное исследование, выявил, что успешные HR-отделы сочетают в себе четыре ключевые компетенции: стратегическое видение, административную эффективность, заботу о сотрудниках и управление изменениями. Эти идеи легли в основу модели трёх корзин, которая впоследствии была адаптирована под конкретные организационные структуры (например, модель «трёх ног» в компании General Electric).

Основные компоненты модели

Модель Ульриха предполагает, что HR-функция должна быть разделена на три взаимодополняющих направления, каждое из которых отвечает за определённый аспект работы с персоналом. Эти направления часто называют «корзинами» или «ногами»:

1. HR-бизнес-партнёры (HR Business Partners)

Это специалисты, которые работают непосредственно с руководителями бизнес-подразделений. Их задача — понимать стратегические цели компании, выявлять потребности в персонале, разрабатывать и внедрять HR-решения, соответствующие бизнес-задачам. Бизнес-партнёры выступают в роли консультантов и связующего звена между HR-функцией и бизнесом. Они не занимаются операционными задачами, а фокусируются на стратегическом планировании, управлении талантами, развитии лидерства и организационном дизайне.

2. Центры экспертизы (Centers of Expertise, CoE)

Это специализированные подразделения, которые предоставляют глубокую экспертизу в определённых областях HR: подбор персонала, обучение и развитие, компенсации и льготы, управление эффективностью, трудовое право. Центры экспертизы разрабатывают методологии, инструменты и политики, которые затем используются бизнес-партнёрами и операционными подразделениями. Они отвечают за стандартизацию и качество HR-процессов, а также за внедрение лучших практик.

3. Центры обслуживания (Shared Services Centers)

Это операционные подразделения, которые занимаются выполнением рутинных, транзакционных HR-задач: расчёт заработной платы, ведение кадрового учёта, обработка заявок на отпуска, больничные, оформление документов. Центры обслуживания работают по принципу «одного окна» и часто автоматизированы. Их задача — обеспечить эффективное и стандартизированное выполнение административных функций, освобождая время бизнес-партнёров и экспертов для стратегической работы.

Роль HR в модели Ульриха

Дэвид Ульрих выделил четыре основные роли, которые должна выполнять HR-функция в рамках модели:

• Стратегический партнёр: Участие в разработке и реализации бизнес-стратегии.
• Административный эксперт: Обеспечение эффективного и качественного выполнения HR-операций.
• Защитник сотрудников: Поддержка благополучия, мотивации и вовлечённости персонала.
• Агент изменений: Управление организационными изменениями, развитие культуры и адаптация к новым условиям.

Эти роли не являются взаимоисключающими, а скорее дополняют друг друга, создавая целостную систему.

Критика и ограничения модели

Несмотря на широкое признание, модель Ульриха подвергалась критике по нескольким направлениям:

• Сложность внедрения: Разделение HR-функции на три направления требует значительных организационных изменений, инвестиций в IT-инфраструктуру и переобучения персонала. Для малых и средних компаний модель может быть избыточной.
• Риск фрагментации: Возникает опасность, что бизнес-партнёры, центры экспертизы и центры обслуживания будут работать изолированно, что приведёт к потере целостности HR-функции и снижению качества обслуживания.
• Недостаточная роль руководителей: Критики отмечают, что модель Ульриха слишком сильно фокусируется на роли HR-специалистов, недооценивая ответственность линейных руководителей за управление персоналом.
• Устаревание в цифровую эпоху: В условиях цифровой трансформации и автоматизации многие рутинные задачи, выполняемые центрами обслуживания, могут быть полностью автоматизированы, что ставит под вопрос необходимость их выделения в отдельную структуру.
• Сложность оценки эффективности: Трудно измерить вклад HR-бизнес-партнёров в стратегические результаты компании, что затрудняет обоснование инвестиций в модель.

Адаптации и развитие модели

Модель Ульриха не осталась статичной. В последующие годы она была адаптирована и развита в различных организациях. Например, компания General Electric (GE — международная компания, деятельность которой не связана с экстремизмом) внедрила собственную версию «трёх ног», где центры экспертизы были заменены на «HR-лидеров» по направлениям. В некоторых компаниях модель была дополнена четвёртым элементом — HR-аналитикой (HR Analytics), которая занимается сбором и анализом данных для принятия обоснованных решений.

В России модель Ульриха начала активно внедряться в крупных компаниях в 2010-х годах, особенно в секторах с высокой конкуренцией за таланты (IT, финансы, розничная торговля). Однако из-за специфики российского трудового законодательства и менталитета, полное копирование модели часто оказывалось затруднительным. Многие компании адаптировали её, сохраняя централизованные функции кадрового администрирования и делегируя стратегическую работу бизнес-партнёрам.

Применение в современных организациях

Сегодня модель Ульриха остаётся одной из самых популярных концепций для построения HR-функции в крупных международных и российских компаниях. Она позволяет:

• Повысить стратегическую значимость HR-департамента.
• Снизить операционные затраты за счёт стандартизации и автоматизации.
• Улучшить качество обслуживания сотрудников через центры обслуживания.
• Обеспечить более тесную связь между HR и бизнес-стратегией.

Однако в последние годы наблюдается тенденция к упрощению модели, особенно в компаниях среднего размера, где внедрение всех трёх компонентов может быть неоправданно сложным. Вместо этого компании создают гибридные структуры, где часть функций (например, рекрутинг или обучение) остаётся централизованной, а часть — децентрализованной.

Источники

• Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Harvard Business School Press.
• Ulrich, D., & Brockbank, W. (2005). The HR Value Proposition. Harvard Business School Press.
• Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2001). The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. Harvard Business School Press.
• Armstrong, M. (2014). Armstrong's Handbook of Human Resource Management Practice. Kogan Page.
• Макарова, И. К. (2018). Управление персоналом: теория и практика. Проспект.