Накладные расходы планирования

Накладные расходы планирования — это совокупность затрат, возникающих в процессе разработки, согласования, корректировки и контроля выполнения планов, которые не относятся напрямую к производству товаров или оказанию услуг, а обеспечивают саму функцию планирования как управленческую деятельность. Данный термин используется в экономике, проектном менеджменте и логистике для обозначения издержек, связанных с содержанием плановых отделов, приобретением специализированного программного обеспечения, проведением аналитических исследований и координацией плановых процедур между подразделениями.

История возникновения понятия

Концепция накладных расходов планирования сформировалась в середине XX века в связи с развитием теории управления и усложнением производственных процессов. В 1950–1960-х годах, с внедрением систем долгосрочного планирования на крупных предприятиях (в частности, в СССР в рамках системы Госплана и на Западе в корпорациях типа General Motors), стало очевидно, что сама деятельность по составлению планов требует ресурсов — времени сотрудников, вычислительной техники, канцелярских принадлежностей, аренды помещений. В советской экономической науке эти затраты часто относили к «общехозяйственным расходам» или «расходам на управление», но отдельно не выделяли. В рыночной экономике термин стал активно использоваться в 1980-е годы с распространением методологии «Управление проектами» (PMBoK) и концепции «Бережливое производство» (Lean), где планирование рассматривалось как один из вспомогательных процессов, потребляющих ресурсы.

Классификация накладных расходов планирования

Накладные расходы планирования подразделяются на несколько категорий в зависимости от природы затрат и этапа планового цикла.

По функциональному признаку

• Затраты на персонал плановых органов — заработная плата, премии, налоги и отчисления на сотрудников отделов планирования, экономистов-аналитиков, диспетчеров, а также затраты на их обучение и повышение квалификации.
• Затраты на информационное обеспечение — приобретение и обслуживание программного обеспечения для планирования (ERP-системы, CRM-системы, программы для календарно-сетевого планирования, например, Microsoft Project или «1С:ERP Управление предприятием»), подписки на базы данных, затраты на сбор и обработку статистической информации.
• Затраты на коммуникации и координацию — проведение плановых совещаний, согласительных встреч между подразделениями, командировки для согласования планов с контрагентами или филиалами, телефонные переговоры и видеоконференции.
• Затраты на материально-техническое обеспечение — аренда помещений для плановых отделов, канцелярские товары, оргтехника, расходные материалы, а также затраты на электроэнергию и связь.

По отношению к объёму производства

• Постоянные накладные расходы планирования — не зависят от текущего объёма выпуска продукции или количества проектов. Например, оклад начальника планового отдела, аренда помещения, амортизация серверов с плановым ПО.
• Переменные накладные расходы планирования — изменяются пропорционально масштабу деятельности. Например, затраты на дополнительное обучение сотрудников при расширении штата, оплата сверхурочных в период составления годовых планов, расходы на печать большого количества отчётных форм.

По этапам планового цикла

• Расходы на разработку плана — сбор исходных данных, маркетинговые исследования, прогнозирование спроса, моделирование сценариев, написание текстов планов.
• Расходы на согласование и утверждение — проведение экспертиз, обсуждение на плановых комитетах, доработка замечаний, подписание документов.
• Расходы на контроль выполнения — мониторинг показателей, составление отчётов о выполнении плана, корректировка планов в случае отклонений, повторное согласование изменений.

Учёт накладных расходов планирования в бухгалтерии

В российской системе бухгалтерского учёта накладные расходы планирования, как правило, включаются в состав общехозяйственных расходов (счёт 26 «Общехозяйственные расходы») или в состав расходов на продажу (счёт 44), если речь идёт о торговых организациях. В управленческом учёте их часто выделяют отдельной строкой для анализа эффективности плановой функции. Методы распределения этих расходов между продуктами или проектами могут различаться: пропорционально заработной плате основного персонала, пропорционально объёму выпуска или прямым материальным затратам. В международных стандартах финансовой отчётности (МСФО) накладные расходы планирования обычно признаются расходами периода и не капитализируются, за исключением случаев, когда они напрямую связаны с долгосрочным контрактом (например, в строительстве).

Влияние на эффективность предприятия

Высокие накладные расходы планирования могут свидетельствовать о бюрократизации управленческого аппарата и избыточности плановых процедур. В то же время недостаточное финансирование плановой функции приводит к ошибкам в прогнозах, срывам сроков и неэффективному использованию ресурсов. Оптимальный уровень этих расходов определяется спецификой отрасли, масштабом предприятия и сложностью производственных процессов. Например, в наукоёмких отраслях (авиастроение, фармацевтика) накладные расходы планирования могут составлять до 15–20 % от общих управленческих затрат, тогда как в сфере услуг (розничная торговля) — не более 3–5 %.

Методы снижения

• Автоматизация — внедрение систем электронного документооборота и облачных платформ для планирования сокращает время на согласование и обработку данных.
• Стандартизация процедур — разработка типовых форм планов, регламентов и шаблонов уменьшает трудозатраты на повторяющиеся операции.
• Аутсорсинг — передача функций планирования (например, прогнозирования спроса или логистического планирования) специализированным компаниям позволяет превратить часть постоянных расходов в переменные.
• Оптимизация организационной структуры — объединение разрозненных плановых служб в единый центр компетенций, сокращение числа уровней согласования.

Критика концепции

Некоторые экономисты и менеджеры (например, представители школы «Бережливого производства» — Тайити Оно, Джеймс Вумек) критикуют выделение накладных расходов планирования как отдельной категории, утверждая, что планирование является неотъемлемой частью производственного процесса и не должно рассматриваться как «накладное». Согласно этой точке зрения, любые затраты на планирование должны быть включены в себестоимость продукции или услуги, чтобы избежать иллюзии их второстепенности. Кроме того, в условиях Agile-методологий и гибкого управления проектами (например, в IT-сфере) традиционное долгосрочное планирование заменяется короткими итерациями, что существенно снижает накладные расходы на планирование, но требует иного подхода к их учёту.

Примеры накладных расходов планирования в различных отраслях

• Машиностроение: зарплата конструкторов-технологов, разрабатывающих планы загрузки оборудования; амортизация CAD/CAM-систем; затраты на проведение производственных совещаний по календарному планированию.
• Строительство: расходы на составление проекта производства работ (ППР), на геодезические изыскания для планирования этапов строительства, на согласование графиков поставки материалов с субподрядчиками.
• Розничная торговля: затраты на программное обеспечение для планирования закупок и управления товарными запасами (например, Forecast NOW), на анализ покупательского спроса, на проведение инвентаризаций для корректировки планов.
• Государственное управление: содержание планово-экономических отделов министерств и ведомств, разработка государственных программ и стратегий развития, проведение экспертиз и общественных обсуждений проектов планов.

Источники

• Экономика предприятия: учебник / под ред. В. Я. Горфинкеля. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017.
• Друкер П. Ф. Практика менеджмента. — М.: Вильямс, 2007.
• Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. — М.: ИКСИ, 2005.
• PMBoK Guide. 6th Edition. Project Management Institute, 2017.
• Российские стандарты бухгалтерского учёта (ПБУ 10/99 «Расходы организации»).