Ростинжиниринг: переосмысление бизнес-процессов

Ростинжиниринг (от англ. reengineering — перепроектирование, переосмысление) — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов предприятия для достижения существенного улучшения ключевых показателей эффективности, таких как стоимость, качество, скорость и уровень обслуживания. В отличие от постепенных улучшений (например, в рамках концепции «бережливого производства»), ростинжиниринг предполагает полный отказ от существующих процедур и структур и создание принципиально новых способов работы, ориентированных на результат, а не на функции.

История возникновения и развития

Концепция ростинжиниринга бизнес-процессов (BPR) получила широкое распространение в начале 1990-х годов. Основоположниками подхода считаются американские исследователи Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. В 1993 году они опубликовали книгу «Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution», которая стала бестселлером и оказала значительное влияние на управленческую практику во всем мире.

Хаммер и Чампи утверждали, что многие компании, внедряя информационные технологии, просто автоматизировали устаревшие и неэффективные процессы, не меняя их сути. Они предложили радикальный подход: начать с «чистого листа» и перепроектировать процессы так, чтобы они максимально отвечали потребностям клиентов и целям бизнеса. В 1990-е годы ростинжиниринг активно применялся крупными западными корпорациями, такими как Ford Motor Company, IBM, Procter & Gamble, и привел к значительному сокращению издержек и времени выполнения заказов.

В России интерес к ростинжинирингу возник в конце 1990-х — начале 2000-х годов, в период активной реструктуризации предприятий после перехода к рыночной экономике. Однако широкого распространения, сопоставимого с западным опытом, методология не получила из-за специфики корпоративной культуры, недостатка квалифицированных специалистов и высокой стоимости проектов. Тем не менее, отдельные российские компании (в первую очередь, в банковском секторе, телекоммуникациях и нефтегазовой отрасли) успешно применяли элементы ростинжиниринга для оптимизации ключевых процессов.

Ключевые принципы ростинжиниринга

Ростинжиниринг базируется на нескольких фундаментальных принципах, отличающих его от других методов улучшения деятельности:

• Ориентация на процессы, а не на функции. Вместо разделения работы по отделам (бухгалтерия, производство, сбыт) проектируются сквозные процессы, проходящие через всю организацию и нацеленные на создание ценности для клиента.
• Радикальность изменений. Отказ от предположения, что существующий процесс хоть как-то правилен. Цель — не улучшить старое, а создать новое.
• Использование информационных технологий (ИТ) как катализатора. ИТ рассматриваются не как средство автоматизации, а как инструмент, позволяющий перестроить процесс принципиально иным образом (например, обеспечить доступ к данным в реальном времени, объединить удаленные подразделения).
• Сокращение количества проверок и согласований. Процесс проектируется так, чтобы минимизировать бюрократические процедуры, не добавляющие ценности.
• Объединение нескольких работ в одну. Исполнитель, владеющий информацией и полномочиями, выполняет весь процесс целиком, а не его фрагмент.
• Децентрализация принятия решений. Решения принимаются там, где они выполняются, то есть на уровне исполнителей, а не на уровне руководства.

Этапы проведения ростинжиниринга

Проект по ростинжинирингу бизнес-процессов обычно включает несколько последовательных этапов:

1. Формирование видения и стратегии. Определение стратегических целей компании, которые должны быть достигнуты в результате изменений. Выявление ключевых процессов, требующих перепроектирования.
2. Анализ существующих процессов (обратный инжиниринг). Детальное описание и моделирование текущих процессов, выявление их недостатков, узких мест, дублирования функций, избыточных операций. Важно: анализ проводится не для того, чтобы улучшить процесс, а чтобы понять, от чего нужно отказаться.
3. Проектирование нового процесса (прямой инжиниринг). Разработка принципиально новой схемы процесса, ориентированной на достижение поставленных целей. На этом этапе активно применяются методы мозгового штурма, бенчмаркинга (изучения лучших практик других компаний) и моделирования.
4. Разработка поддерживающей инфраструктуры. Создание новой организационной структуры, системы мотивации, обучения персонала, а также внедрение необходимых информационных систем.
5. Внедрение и мониторинг. Реализация спроектированного процесса на практике, обучение сотрудников, контроль за достижением запланированных показателей. Внедрение часто сопровождается сопротивлением персонала, поэтому требует активной поддержки со стороны высшего руководства.

Примеры применения

Одним из классических примеров успешного ростинжиниринга является опыт компании Ford Motor Company в 1980-х годах. Процесс закупок и оплаты счетов поставщиков был перепроектирован: вместо того чтобы проверять каждый счет на соответствие заказу и накладной, компания внедрила систему, при которой оплата производилась автоматически при получении товара. Это позволило сократить штат отдела кредиторской задолженности на 75% и значительно ускорить расчеты.

В российской практике известен пример банка «Сбербанк» (организация, зарегистрированная в РФ). В рамках масштабной программы модернизации в 2010-х годах банк провел реинжиниринг процесса выдачи кредитов физическим лицам. В результате время принятия решения сократилось с нескольких дней до нескольких минут, а доля одобренных заявок выросла за счет внедрения скоринговых систем и автоматизации сбора данных.

Критика и ограничения

Несмотря на свою привлекательность, ростинжиниринг имеет ряд существенных ограничений и подвергается критике:

• Высокий риск неудачи. По разным оценкам, от 50% до 70% проектов по ростинжинирингу не достигают поставленных целей. Основные причины — сопротивление персонала, недостаточная поддержка руководства, недооценка сложности изменений.
• Ориентация на краткосрочные результаты. Радикальные изменения могут негативно сказаться на моральном климате в коллективе и привести к массовым увольнениям, что в долгосрочной перспективе подрывает лояльность сотрудников.
• Игнорирование человеческого фактора. Критики отмечают, что Хаммер и Чампи рассматривали людей как «винтики» в новой машине процессов, не уделяя достаточного внимания их мотивации, обучению и адаптации.
• Сложность внедрения в бюрократических структурах. В компаниях с жесткой иерархией и сильной функциональной раздробленностью провести радикальные изменения крайне сложно.
• Путаница с другими методами. Часто ростинжиниринг путают с постепенными улучшениями (кайдзен) или реструктуризацией, что приводит к неправильной постановке задач и разочарованию в методе.

Современное состояние

В настоящее время термин «ростинжиниринг» несколько утратил свою первоначальную популярность, однако его идеи и принципы активно используются в рамках других концепций, таких как управление бизнес-процессами (BPM), цифровая трансформация и внедрение систем класса ERP (Enterprise Resource Planning). Современные проекты по оптимизации деятельности редко носят столь же радикальный характер, как в 1990-е годы, однако элементы фундаментального переосмысления процессов остаются востребованными при смене бизнес-модели, слиянии компаний или внедрении принципиально новых технологий (например, искусственного интеллекта, блокчейна).

Источники

• Хаммер М., Чампи Дж. «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе». — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.
• Davenport T. H. «Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology». — Harvard Business School Press, 1993.
• Робсон М., Уллах Ф. «Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов». — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
• Ойхман Е. Г., Попов Э. В. «Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии». — М.: Финансы и статистика, 1997.