CSC Index

CSC Index — это консалтинговая компания, специализирующаяся на стратегическом управлении, реинжиниринге бизнес-процессов и внедрении информационных технологий. Основана в 1970-х годах как подразделение корпорации Computer Sciences Corporation (CSC). Наибольшую известность получила в 1990-х годах благодаря популяризации концепции реинжиниринга бизнес-процессов (BPR), авторами которой стали её сотрудники Майкл Хаммер и Джеймс Чампи.

История

Основание и ранние годы

Компания была основана в 1970-х годах как внутреннее консалтинговое подразделение Computer Sciences Corporation (CSC) — одной из крупнейших в мире компаний в сфере информационных технологий и аутсорсинга. Первоначально CSC Index занималась преимущественно стратегическим консалтингом, помогая клиентам CSC внедрять сложные IT-системы и оптимизировать бизнес-процессы.

Расцвет в 1990-х годах

Наибольший рост и известность CSC Index пришлись на начало 1990-х годов. В 1990 году Майкл Хаммер, профессор Массачусетского технологического института (MIT) и консультант CSC Index, опубликовал в Harvard Business Review статью «Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate», которая заложила основы концепции реинжиниринга бизнес-процессов. В 1993 году Хаммер и президент CSC Index Джеймс Чампи выпустили книгу «Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution», ставшую мировым бестселлером. Книга была переведена на десятки языков, включая русский, и продана тиражом более 2,5 миллионов экземпляров.

Благодаря этой книге CSC Index стал одним из самых влиятельных консалтинговых брендов в мире. Компания активно проводила семинары, тренинги и консультационные проекты по внедрению реинжиниринга в крупнейших корпорациях, включая Ford Motor Company, IBM, American Express и Procter & Gamble. В середине 1990-х годов годовая выручка CSC Index достигала нескольких сотен миллионов долларов, а штат насчитывал более 1000 консультантов.

Спад и реорганизация

К концу 1990-х годов интерес к реинжинирингу как к универсальному методу управления стал снижаться. Критики отмечали, что многие проекты BPR приводили к массовым увольнениям, снижению морального духа сотрудников и не всегда достигали заявленных целей. Кроме того, на рынке консалтинга усилилась конкуренция со стороны таких гигантов, как McKinsey & Company, Boston Consulting Group и Accenture.

В 1997 году материнская компания CSC приняла решение о реструктуризации. CSC Index был расформирован, а его функции и сотрудники были интегрированы в другие подразделения Computer Sciences Corporation. Бренд CSC Index перестал существовать как самостоятельная единица.

Ключевые концепции и вклад

Реинжиниринг бизнес-процессов

Основной вклад CSC Index в теорию и практику менеджмента — разработка и популяризация концепции реинжиниринга бизнес-процессов (BPR). Хаммер и Чампи определили BPR как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых показателях эффективности, таких как стоимость, качество, сервис и скорость».

Ключевые принципы BPR, сформулированные в работах консультантов CSC Index, включали:

• Ориентация на процессы, а не на функции. Компания должна рассматривать свою деятельность как набор сквозных бизнес-процессов (например, «выполнение заказа» или «разработка продукта»), а не как иерархию отделов.
• Радикальность изменений. В отличие от постепенного улучшения (кайзен), BPR предполагает «отказ от старого и создание нового с чистого листа».
• Использование информационных технологий. IT рассматривались не как средство автоматизации существующих процессов, а как инструмент для их принципиально новой организации.
• Объединение нескольких работ в одну. Сотрудники получают более широкие полномочия и ответственность за весь процесс.
• Децентрализация принятия решений. Решения принимаются на местах, где выполняется работа.

Другие направления

Помимо BPR, консультанты CSC Index работали в области стратегического планирования, управления изменениями, внедрения корпоративных информационных систем (например, SAP R/3) и оптимизации цепочек поставок. Компания также разработала ряд собственных методологий и инструментов для анализа бизнес-процессов.

Критика и наследие

Критика

Концепция реинжиниринга, активно продвигавшаяся CSC Index, подвергалась значительной критике. Основные претензии:

• Чрезмерный акцент на сокращении издержек. Многие проекты BPR использовались руководством компаний для оправдания массовых увольнений, что привело к негативному восприятию термина «реинжиниринг» среди работников.
• Игнорирование человеческого фактора. Критики (в частности, профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер) отмечали, что Хаммер и Чампи недооценили важность корпоративной культуры, мотивации и сопротивления изменениям.
• Высокий риск неудачи. По разным оценкам, от 50 до 70% проектов BPR не достигали поставленных целей, что подрывало доверие к методологии.

Наследие

Несмотря на критику, идеи, разработанные в CSC Index, оказали глубокое влияние на современный менеджмент. Концепция процессного подхода стала основой для стандартов управления качеством (ISO 9000), методологий «шесть сигм» и бережливого производства. Многие принципы BPR были интегрированы в современные системы управления бизнес-процессами (BPM) и корпоративные информационные системы (ERP).

Книга «Reengineering the Corporation» до сих пор считается одной из самых влиятельных бизнес-книг XX века. Сам термин «реинжиниринг» прочно вошёл в лексикон менеджеров и консультантов по всему миру, хотя его первоначальное значение со временем размылось.

Известные сотрудники

• Майкл Хаммер (1948–2008) — профессор MIT, соавтор концепции реинжиниринга.
• Джеймс Чампи (род. 1942) — президент CSC Index, соавтор книги «Reengineering the Corporation».
• Томас Дэвенпорт (род. 1954) — консультант CSC Index, автор работ по управлению знаниями и бизнес-процессами.

Источники

• Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. — HarperBusiness, 1993.
• Davenport T. H. Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology. — Harvard Business School Press, 1993.
• Hammer M. Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate // Harvard Business Review. — 1990. — July–August.
• Kotter J. P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail // Harvard Business Review. — 1995. — March–April.