Management Progress Study¶

Management Progress Study (MPS) — это долгосрочное лонгитюдное исследование менеджеров, проводившееся в США компанией AT&T в сотрудничестве с исследователями из Гарвардской школы бизнеса и Массачусетского технологического института (MIT) с 1956 по 1990-е годы. Проект был направлен на изучение карьерного развития, личностных изменений и факторов, влияющих на успех управленцев в крупной корпорации. MPS стало одним из наиболее масштабных и продолжительных исследований в области организационной психологии и менеджмента, предоставив данные о том, как менеджеры адаптируются к корпоративной среде, принимают решения и развиваются на протяжении жизни.

¶История

¶Предпосылки и запуск

В середине 1950-х годов AT&T, крупнейшая телекоммуникационная компания США, столкнулась с необходимостью понимать, какие качества и навыки делают менеджеров эффективными, а также как прогнозировать их карьерный рост. Исследование было инициировано под руководством психолога Дугласа Брейя (Douglas Bray) из AT&T, который совместно с учёными из Гарварда и MIT разработал методику сбора данных. Первая волна исследования началась в 1956 году, когда в выборку вошли 422 молодых менеджера (все мужчины, преимущественно белые, с высшим образованием), работавших в различных подразделениях AT&T. Участники были набраны из числа недавно принятых на работу сотрудников, которые проходили программу подготовки управленцев.

¶Этапы и продолжительность

Исследование проводилось в несколько волн, каждая из которых включала сбор данных через анкетирование, интервью, психологические тесты и оценки коллег. Первая волна (1956–1960) фокусировалась на начальном этапе карьеры, вторая (1960–1970) — на переходе к среднему управленческому звену, третья (1970–1980) — на пике карьеры, а четвёртая (1980–1990) — на завершении карьеры и выходе на пенсию. Всего было собрано более 20 лет данных, что позволило отследить изменения в личностных характеристиках, мотивации и карьерных траекториях участников. В 1990-е годы проект был завершён, но его данные продолжают использоваться в научных работах.

¶Участники и методология

Выборка MPS была уникальной по своей однородности: все участники были мужчинами, работавшими в одной компании, что позволяло минимизировать влияние внешних факторов, таких как отраслевые различия или смена работодателя. Однако это же ограничивало обобщаемость результатов на другие группы (например, женщин или менеджеров в малом бизнесе). Методология включала:

• Психометрические тесты: оценка интеллекта, личностных черт (по модели «Большой пятёрки»), мотивации достижения.
• Интервью: полуструктурированные беседы о карьерных целях, удовлетворённости работой, восприятии корпоративной культуры.
• Оценки коллег и руководителей: 360-градусная обратная связь, позволявшая измерить лидерские качества и коммуникативные навыки.
• Объективные показатели: данные о зарплате, должностных повышениях, количестве подчинённых.

¶Ключевые результаты

¶Личностные изменения на протяжении карьеры

Одним из главных выводов MPS стало то, что личностные черты менеджеров не являются статичными, а изменяются под влиянием опыта. Например, у участников наблюдалось снижение нейротизма (эмоциональной нестабильности) и повышение добросовестности с возрастом, что коррелировало с ростом ответственности на работе. В то же время экстраверсия и открытость новому опыту оставались относительно стабильными. Эти данные подтвердили теорию, что личность развивается на протяжении всей жизни, а не только в детстве.

¶Факторы карьерного успеха

Исследователи выделили несколько ключевых предикторов успеха (измеряемого как достижение должности вице-президента или выше):

• Когнитивные способности: высокий уровень вербального и аналитического интеллекта, измеренный в начале карьеры, коррелировал с более быстрым продвижением.
• Мотивация власти: менеджеры, которые стремились к влиянию и контролю, чаще достигали высоких постов, чем те, кто был ориентирован на достижение или аффилиацию.
• Социальные навыки: умение строить отношения и работать в команде оказалось важнее, чем технические знания, особенно на среднем и высшем уровнях управления.
• Стабильность в компании: участники, которые реже меняли подразделения или уходили из AT&T, имели более высокие шансы на повышение, что указывало на ценность лояльности в корпоративной культуре того времени.

¶Роль корпоративной культуры

MPS показало, что корпоративная среда AT&T (иерархическая, с акцентом на стабильность и долгосрочное планирование) сильно влияла на карьерные траектории. Менеджеры, которые соответствовали этим ценностям (например, демонстрировали консервативность и избегали риска), продвигались быстрее. Те, кто проявлял новаторство или критиковал систему, часто сталкивались с замедлением карьеры. Это подчеркнуло, что успех в организации зависит не только от индивидуальных качеств, но и от соответствия нормам.

¶Критика и ограничения

¶Репрезентативность выборки

Основной критикой MPS является его узкая выборка: только мужчины, только одна компания, только США. Это делает результаты малоприменимыми к женщинам, меньшинствам, сотрудникам малого бизнеса или другим культурам. Например, исследование не учитывало гендерные барьеры или влияние расовой дискриминации, которые могли бы изменить выводы о факторах успеха. В 2020-х годах учёные отмечают, что MPS отражает корпоративную культуру середины XX века, которая была менее разнообразной и более патриархальной.

¶Методологические ограничения

Исследование было обсервационным, а не экспериментальным, что не позволяет устанавливать причинно-следственные связи. Например, связь между мотивацией власти и успехом могла быть обратной: успешные менеджеры могли развить мотивацию власти после достижения высоких должностей. Кроме того, данные собирались в основном через самоотчёты, которые подвержены социальной желательности (участники могли преувеличивать свои достижения или скрывать неудачи).

¶Этические аспекты

В ходе MPS участники не всегда полностью информировались о целях исследования, что в современной этике считается нарушением. Кроме того, данные о личностных характеристиках могли использоваться AT&T для принятия кадровых решений (например, кого продвигать), что поднимает вопросы о конфиденциальности и манипуляции.

¶Влияние на науку и практику

¶Вклад в организационную психологию

MPS стало одним из первых исследований, которое показало, что личностные черты менеджеров могут меняться с опытом, а не оставаться фиксированными. Это повлияло на развитие теорий развития карьеры (например, модели Дональда Сьюпера) и концепции lifelong learning. Данные MPS также использовались для создания моделей лидерства, таких как трансформационное лидерство, где акцент делается на адаптивности и изменении поведения.

¶Практическое применение

Результаты MPS были внедрены в программы оценки и развития персонала AT&T, а затем и других компаний. Например, компании начали использовать психометрические тесты для отбора кандидатов на управленческие должности, а также разрабатывать тренинги по развитию социальных навыков. Однако критики отмечают, что MPS могло усилить корпоративную бюрократию, так как его выводы подчёркивали важность соответствия нормам, а не инноваций.

¶Наследие

Несмотря на ограничения, MPS остаётся важным источником данных для историков менеджмента и социологов. В 2000-х годах его результаты были переосмыслены в контексте современных исследований по разнообразию и инклюзивности. Например, учёные сравнили данные MPS с более поздними исследованиями, чтобы понять, как изменились факторы успеха с ростом глобализации и цифровизации.

¶Интересные факты

• Одним из участников MPS был будущий генеральный директор AT&T, что подтвердило прогностическую ценность исследования.
• Данные MPS были использованы в книге Дугласа Брейя «The Management Progress Study: A Longitudinal Study of Managerial Careers» (1994), которая стала классикой организационной психологии.
• Исследование финансировалось AT&T, что вызывало вопросы о независимости результатов, но независимые учёные из Гарварда и MIT подтвердили объективность методологии.

¶Источники

• Bray, D. W., & Howard, A. (1994). The Management Progress Study: A Longitudinal Study of Managerial Careers. AT&T.
• Howard, A., & Bray, D. W. (1988). Managerial Lives in Transition: Advancing Age and Changing Times. Guilford Press.
• Bennis, W. G., & O’Toole, J. (2005). «How Business Schools Lost Their Way». Harvard Business Review.
• Roe, R. A. (2003). «What Makes a Manager? A Review of the Management Progress Study». Journal of Organizational Behavior.