Reengineering the Corporation

Reengineering the Corporation (с англ. — «Реинжиниринг корпорации») — книга американских авторов Майкла Хаммера и Джеймса Чампи, впервые опубликованная в 1993 году. Она стала одним из наиболее влиятельных бизнес-бестселлеров 1990-х годов, сформулировав концепцию реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR) — радикального перепроектирования деятельности компаний с целью кардинального улучшения ключевых показателей эффективности: стоимости, качества, скорости обслуживания и уровня сервиса. Книга предложила новый взгляд на организацию труда, противопоставив его традиционному функциональному (иерархическому) подходу, и вызвала широкую дискуссию в деловых кругах, а также критику за чрезмерный радикализм и игнорирование человеческого фактора.

История создания

Идея книги возникла на основе практического опыта Майкла Хаммера, который в конце 1980-х годов консультировал компании, столкнувшиеся с необходимостью повышения производительности. В 1990 году Хаммер опубликовал в журнале Harvard Business Review статью «Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate», в которой впервые сформулировал основные принципы реинжиниринга. Статья вызвала большой интерес, и Хаммер вместе с Джеймсом Чампи, который в то время был партнёром консалтинговой компании CSC Index, решил написать развёрнутую книгу.

Книга была выпущена в 1993 году издательством HarperBusiness. В ней авторы обобщили опыт десятков компаний, которые внедрили реинжиниринг, включая Ford, IBM, Kodak, Procter & Gamble и другие. К 1995 году книга разошлась тиражом более 2,5 миллиона экземпляров на нескольких языках, став одной из самых продаваемых деловых книг десятилетия.

Основные идеи и концепции

Определение реинжиниринга

В книге реинжиниринг определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в критически важных показателях эффективности, таких как стоимость, качество, сервис и скорость». Авторы подчёркивают, что реинжиниринг не является улучшением существующих процессов (например, через автоматизацию или реорганизацию), а предполагает их полную замену.

Ключевые принципы

Хаммер и Чампи выделили несколько принципов реинжиниринга, которые легли в основу методологии:

• Ориентация на процессы, а не на функции. Вместо разделения труда по отделам (бухгалтерия, производство, сбыт) компания должна рассматривать свою деятельность как цепочку сквозных процессов (например, «выполнение заказа» или «разработка продукта»).
• Радикальность изменений. Реинжиниринг предполагает не постепенные улучшения, а полный отказ от старых методов и создание новых процессов «с чистого листа».
• Использование информационных технологий. Авторы считали, что современные ИТ-системы позволяют автоматизировать и интегрировать процессы, которые ранее были разделены между разными отделами.
• Уплощение организационной структуры. Реинжиниринг ведёт к сокращению уровней иерархии, так как работники получают больше полномочий для принятия решений.
• Измерение результатов. Успех реинжиниринга оценивается не по количеству выполненных задач, а по конечным показателям бизнеса — прибыли, доле рынка, удовлетворённости клиентов.

Типы процессов

В книге выделяются три основных типа бизнес-процессов, подлежащих реинжинирингу:

1. Процессы, связанные с клиентами (например, обработка заказов, обслуживание, поддержка).
2. Процессы, связанные с продуктами (разработка, производство, логистика).
3. Внутренние административные процессы (финансовый учёт, управление персоналом, закупки).

Структура книги

Книга состоит из 12 глав, разделённых на три части. Первая часть (главы 1–3) вводит понятие реинжиниринга и объясняет, почему традиционные методы управления устарели. Вторая часть (главы 4–8) описывает, как проводить реинжиниринг на практике: от выбора процессов до внедрения изменений. Третья часть (главы 9–12) обсуждает последствия реинжиниринга для сотрудников, менеджеров и организационной культуры, а также прогнозирует будущее корпораций.

Примеры из книги

Авторы приводят несколько кейсов компаний, которые успешно внедрили реинжиниринг. Один из самых известных — компания Ford Motor Company. В 1980-х годах Ford столкнулся с проблемой высокой стоимости обработки счетов-фактур. Традиционный подход предполагал, что отдел закупок, отдел получения товаров и бухгалтерия работали раздельно, что приводило к дублированию данных и ошибкам. После реинжиниринга Ford объединил эти функции в единый процесс, основанный на базе данных, что позволило сократить штат отдела обработки счетов на 75% и ускорить обработку в несколько раз.

Другой пример — компания IBM Credit, которая занималась финансированием покупки компьютеров. Раньше процесс одобрения кредита занимал от 6 до 14 дней и включал несколько отделов. После реинжиниринга компания создала должность «специалиста по кредитам», который самостоятельно обрабатывал весь запрос, используя единую информационную систему. Время обработки сократилось до 4 часов.

Критика и ограничения

Книга и сама концепция реинжиниринга подверглись критике по нескольким направлениям. Во-первых, многие компании, пытавшиеся внедрить реинжиниринг по методике Хаммера и Чампи, столкнулись с серьёзными трудностями. По оценкам, до 70% проектов BPR в 1990-х годах завершились неудачей или не принесли ожидаемого эффекта. Причины включали сопротивление сотрудников, недостаток поддержки со стороны руководства, а также нереалистичные ожидания.

Во-вторых, критики отмечали, что реинжиниринг часто ведёт к массовым сокращениям персонала, что ухудшает моральный климат в коллективе и снижает лояльность сотрудников. Хаммер и Чампи в книге признавали, что реинжиниринг может привести к потере рабочих мест, но утверждали, что это необходимо для выживания компании в конкурентной среде.

В-третьих, некоторые исследователи (например, Томас Давенпорт) указывали, что реинжиниринг слишком радикален и игнорирует возможность постепенных улучшений (кайдзен), которые могут быть менее рискованными. В ответ на критику Хаммер в более поздних работах (например, «Beyond Reengineering», 1996) уточнил, что реинжиниринг не должен быть единственным инструментом, а должен сочетаться с другими методами управления.

Влияние и наследие

«Reengineering the Corporation» оказала огромное влияние на деловую литературу и практику управления. Книга популяризировала термин «реинжиниринг бизнес-процессов» и способствовала его внедрению в тысячи компаний по всему миру, включая Россию, где в 1990-е годы многие предприятия пытались реструктуризироваться по западным образцам. Концепция также повлияла на развитие смежных дисциплин, таких как управление качеством (TQM), бережливое производство и управление изменениями.

В начале 2000-х годов интерес к реинжинирингу снизился, отчасти из-за неудач многих проектов, но идеи книги продолжают использоваться в современном менеджменте, особенно в контексте цифровой трансформации, где радикальное перепроектирование процессов с помощью ИТ остаётся актуальным. В 2015 году книга была переиздана с новым предисловием авторов, в котором они признали некоторые ошибки, но подтвердили основные принципы.

Интересные факты

• Книга была переведена на более чем 20 языков, включая русский (первое издание на русском языке вышло в 1995 году под названием «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе»).
• Майкл Хаммер в 1996 году был назван журналом Time одним из «25 самых влиятельных людей в бизнесе».
• Концепция реинжиниринга критиковалась за то, что она часто использовалась как оправдание для массовых увольнений, что привело к негативному восприятию термина в некоторых кругах.

Источники

• Hammer, M., Champy, J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. — HarperBusiness, 1993.
• Hammer, M. Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate // Harvard Business Review, 1990.
• Davenport, T. H. Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology. — Harvard Business School Press, 1993.
• Champy, J. Reengineering Management: The Mandate for New Leadership. — HarperBusiness, 1995.