Открыть сервис
Главная → Блог → Модель пяти сил конкуренции

Модель пяти сил конкуренции

Модель пяти сил конкуренции — это аналитический инструмент стратегического менеджмента, предназначенный для оценки привлекательности отрасли и уровня конкурентной борьбы в ней. Разработана американским экономистом Майклом Портером в 1979 году и впервые опубликована в статье «How Competitive Forces Shape Strategy» в журнале Harvard Business Review. Модель описывает пять основных источников конкурентного давления, которые в совокупности определяют интенсивность конкуренции и потенциальную прибыльность рынка.

История возникновения

Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса, предложил модель как альтернативу распространённому в то время SWOT-анализу, который, по его мнению, был слишком общим и не учитывал отраслевую специфику. Работа Портера опиралась на теорию отраслевой организации (industrial organization), в частности на концепцию структура — поведение — результат (structure-conduct-performance paradigm). В 1980 году модель была подробно изложена в книге Портера «Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors», которая стала классикой стратегического менеджмента.

С момента создания модель многократно критиковалась и дополнялась, но остаётся одним из базовых инструментов стратегического анализа, входящим в стандартные учебные программы по менеджменту и маркетингу в вузах по всему миру, включая Россию.

Сущность модели

Модель исходит из предпосылки, что на прибыльность компании в отрасли влияют не только прямые конкуренты, но и более широкий круг участников рынка. Портер выделил пять сил:

  1. Угроза появления новых игроков (барьеры входа) — насколько легко или сложно новым компаниям начать деятельность в данной отрасли.
  2. Рыночная власть поставщиков — способность поставщиков сырья, материалов или услуг влиять на цены и условия поставок.
  3. Рыночная власть покупателей — способность клиентов влиять на цены, качество и условия продажи.
  4. Угроза появления товаров-заменителей (субститутов) — наличие альтернативных продуктов или услуг, которые могут удовлетворить ту же потребность.
  5. Интенсивность конкуренции между существующими игроками — уровень соперничества действующих компаний в отрасли.

Чем сильнее каждая из этих сил, тем более конкурентной и менее прибыльной является отрасль. Слабость всех пяти сил, напротив, создаёт условия для высокой рентабельности.

Угроза появления новых игроков

Барьеры входа определяются такими факторами, как:

Высокие барьеры входа снижают угрозу появления новых конкурентов, защищая прибыль существующих компаний.

Рыночная власть поставщиков

Поставщики обладают силой, если:

  • Рынок поставщиков концентрирован (несколько крупных игроков);
  • Поставляемый продукт уникален или дифференцирован;
  • Компания не может легко переключиться на другого поставщика;
  • Поставщики могут угрожать прямой интеграцией вперёд (начать сами производить конечный продукт);
  • Отрасль не является важным клиентом для поставщика.

Сильные поставщики могут повышать цены, снижать качество или ограничивать объёмы поставок, что уменьшает прибыль компаний в отрасли.

Рыночная власть покупателей

Покупатели имеют власть, если:

  • Покупатели концентрированы или совершают крупные закупки;
  • Продукт стандартизирован и недифференцирован;
  • Покупатели могут легко переключиться на альтернативы;
  • Покупатели могут угрожать обратной интеграцией (начать сами производить продукт);
  • Покупатели хорошо информированы о ценах и издержках.

Сильные покупатели могут требовать снижения цен, улучшения качества или дополнительных услуг, что снижает прибыльность отрасли.

Угроза товаров-заменителей

Товары-заменители — это продукты из других отраслей, которые удовлетворяют ту же потребность. Угроза высока, если:

  • Заменитель предлагает лучшее соотношение цены и качества;
  • Затраты на переключение на заменитель низки;
  • Заменитель имеет высокую доступность.

Примеры: для авиаперевозок заменителем может быть железнодорожный транспорт; для кофе — чай или энергетические напитки.

Интенсивность конкуренции между существующими игроками

Это центральная сила, которая зависит от:

  • Количества и размеров конкурентов (много равных по силе игроков — высокая конкуренция);
  • Темпа роста отрасли (медленный рост усиливает борьбу за долю рынка);
  • Высоких постоянных издержек (заставляет компании снижать цены для загрузки мощностей);
  • Отсутствия дифференциации (стандартизированный продукт — ценовая война);
  • Высоких барьеров выхода (например, дорогостоящее оборудование, которое нельзя продать).

Высокая интенсивность конкуренции ведёт к снижению цен, росту затрат на маркетинг и инновации, что уменьшает среднюю прибыльность.

Применение модели

Модель пяти сил используется для:

  • Оценки привлекательности отрасли — принятия решения о входе на рынок, выходе с него или инвестировании.
  • Стратегического позиционирования — выявления сильных и слабых сторон компании относительно конкурентных сил.
  • Прогнозирования изменений — анализа того, как изменения в одной из сил повлияют на всю отрасль.
  • Разработки конкурентной стратегии — выбора способов защиты от конкурентных сил или их использования в своих интересах.

Типичный процесс анализа включает: идентификацию каждой из пяти сил, оценку их силы (высокая, средняя, низкая), определение общей привлекательности отрасли и разработку рекомендаций по стратегии.

Критика и ограничения

Модель Портера подвергалась критике по нескольким направлениям:

  • Статичность — модель рассматривает отрасль в определённый момент времени, не учитывая динамику изменений и инновации.
  • Игнорирование внутренних факторов — модель фокусируется на внешней среде, не учитывая ресурсы, компетенции и способности самой компании.
  • Недостаточное внимание к сотрудничеству — модель предполагает, что конкуренция — это игра с нулевой суммой, в то время как в реальности компании часто вступают в альянсы и партнёрства.
  • Сложность применения — для точного анализа требуется большой объём данных, которые не всегда доступны.
  • Неприменимость к некоторым отраслям — модель плохо работает в быстрорастущих высокотехнологичных сферах, где границы отраслей размыты (например, цифровые платформы).

В ответ на критику Портер в 2008 году опубликовал уточнённую версию модели, где подчеркнул важность анализа не только текущих сил, но и их динамики, а также ввёл понятие «шестая сила» — роль правительства и регулирования, хотя официально она не была включена в базовую модель.

Примеры применения

В российской практике модель пяти сил используется при разработке стратегий крупных компаний, особенно в отраслях с высокой конкуренцией — розничная торговля, телекоммуникации, банковский сектор. Например, при анализе рынка розничной торговли продуктами питания в России можно выделить:

  • Высокую угрозу новых игроков (низкие барьеры входа для небольших магазинов);
  • Сильную власть поставщиков (крупные агрохолдинги и производители);
  • Высокую власть покупателей (чувствительность к цене, возможность выбора);
  • Умеренную угрозу заменителей (общепит, доставка готовой еды);
  • Очень высокую интенсивность конкуренции (большое количество сетей, ценовые войны).

Такой анализ позволяет компании определить, какие конкурентные силы наиболее опасны, и разработать меры по их ослаблению — например, через развитие собственных торговых марок (снижение власти поставщиков) или программы лояльности (снижение власти покупателей).

Источники

  1. Porter, M. E. (1979). How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review.
  2. Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press.
  3. Porter, M. E. (2008). The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review.
  4. Томпсон-мл., А. А., Стрикленд III, А. Дж. (2006). Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. Вильямс.
  5. Грант, Р. М. (2016). Современный стратегический анализ. Питер.

BFOmetr — база данных и аналитика по компаниям России.

На главную BFOmetr →

Похожие материалы