Реинжиниринг бизнес-процессов¶
Реинжиниринг (от англ. reengineering; в русскоязычной литературе также распространено написание «русинжиниринг») — фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов организации для достижения резких, скачкообразных улучшений ключевых показателей эффективности: затрат, качества, сервиса и скорости. Понятие возникло в начале 1990-х годов в США и стало одной из наиболее обсуждаемых управленческих концепций десятилетия. В отличие от постепенного совершенствования (так называемого кайдзен) и локальной оптимизации, реинжиниринг предполагает отказ от сложившихся правил и переход к принципиально новой организации работ.
¶Происхождение и авторы концепции
Термин ввёл в широкое употребление американский исследователь Майкл Хаммер. В 1990 году в журнале Harvard Business Review вышла его статья «Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate» («Реинжиниринг: не автоматизируй — уничтожай»), где он утверждал, что автоматизация устаревших процессов лишь закрепляет их неэффективность. В 1993 году Хаммер совместно с Джеймсом Чампи выпустил книгу «Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution», ставшую бестселлером и переведённую на многие языки, включая русский.
В России концепция активно обсуждалась во второй половине 1990-х и в 2000-х годах. Термин «русинжиниринг» закрепился как один из вариантов передачи английского reengineering в деловой и переводческой практике, хотя в научной литературе чаще используется прямая калька «реинжиниринг».
¶Сущность и ключевые признаки
Классическая концепция опирается на четыре базовых понятия:
- Фундаментальность. Прежде чем менять процесс, необходимо ответить на вопросы «почему мы делаем это именно так?» и «зачем это вообще нужно?». Часто часть операций оказывается избыточной и отменяется полностью.
- Радикальность. Речь идёт не об улучшении на несколько процентов, а о переизобретении процесса «с чистого листа», без оглядки на существующие регламенты.
- Скачкообразность. Ожидаемый результат — не постепенный рост, а резкий прорыв: сокращение издержек в разы, а не на единицы процентов.
- Процессная ориентация. Единицей анализа становится сквозной бизнес-процесс, создающий ценность для клиента, а не отдельное подразделение или функция.
¶Отличие от смежных подходов
| Подход | Масштаб изменений | Характер изменений |
|---|---|---|
| Постепенное улучшение | Локальный | Непрерывные малые шаги |
| Автоматизация | В рамках процесса | Замена ручного труда техникой |
| Реинжиниринг | Сквозной процесс | Радикальное перепроектирование |
| Реструктуризация | Организационная структура | Изменение состава подразделений |
Принципиальное отличие в том, что реинжиниринг меняет способ выполнения работы, тогда как автоматизация лишь ускоряет существующий способ.
¶Типичные этапы проведения
В обобщённом виде проект реинжиниринга включает следующие шаги:
- Формирование образа будущей компании — определение целей и ключевых показателей.
- Обратный инжиниринг — описание существующих процессов и выявление их узких мест.
- Прямой инжиниринг — проектирование новых процессов, часто с использованием информационных технологий.
- Внедрение — переход к новой модели, обучение персонала, изменение регламентов.
- Мониторинг и корректировка — оценка достигнутых результатов.
¶Роль информационных технологий
Исследователи подчёркивают, что реинжиниринг стал возможен во многом благодаря развитию информационных систем: баз данных, корпоративных сетей, систем электронного документооборота и ERP-платформ. Технологии позволяют одному сотруднику выполнять работу, которую ранее делили несколько специалистов, а также передавать данные между подразделениями без задержек. При этом подчёркивается правило: сначала проектируется процесс, затем под него подбираются инструменты, а не наоборот.
¶Применение и примеры
Наиболее известные примеры связаны с крупными корпорациями США 1990-х годов. Компания Ford при перепроектировании процесса закупок сократила число сотрудников отдела кредиторской задолженности в несколько раз за счёт отказа от сверки документов. IBM Credit уменьшила время оформления кредита с нескольких дней до нескольких часов, объединив разрозненные операции в единый процесс, выполняемый одним специалистом при поддержке информационной системы. Kodak перестроила процесс разработки новой продукции, сократив сроки вывода товара на рынок.
В России элементы реинжиниринга применялись в банковском секторе, телекоммуникациях, нефтегазовой отрасли и государственном управлении при создании многофункциональных центров предоставления услуг.
¶Критика и ограничения
Концепция подвергалась серьёзной критике. Отмечалось, что значительная часть проектов реинжиниринга не достигала заявленных целей, а сам термин нередко использовался как оправдание массовых сокращений персонала. К числу объективных ограничений относят:
- высокую зависимость от качества руководства и готовности организации к переменам;
- сопротивление сотрудников, опасающихся потерять работу или статус;
- сложность оценки эффекта до завершения проекта;
- риск разрушения работающих процессов без гарантии лучшего результата.
Впоследствии жёсткий радикализм классической модели был смягчён: современные подходы (управление процессами, BPM, бережливое производство) сочетают перепроектирование с постепенными улучшениями.
¶Значение
Реинжиниринг способствовал переходу управленческой мысли от функциональной к процессной модели организации. Многие его идеи вошли в стандартные практики: описание процессов, ориентация на клиента, сквозные показатели эффективности. Несмотря на снижение популярности как самостоятельной «модной» концепции, её принципы остаются частью современного менеджмента и проектирования организационных систем.
Источники: М. Хаммер, Дж. Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе»; М. Хаммер «Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate» (Harvard Business Review, 1990); обзоры по теории управления бизнес-процессами.