Метод оценки и пересмотра планов

Метод оценки и пересмотра планов (PERT, от англ. Program Evaluation and Review Technique) — это метод управления проектами, предназначенный для анализа и оценки времени, необходимого для выполнения отдельных задач в рамках сложного проекта, особенно в условиях неопределённости. PERT позволяет рассчитать вероятную продолжительность проекта, выявить критические задачи, от которых зависит общий срок завершения, и оптимизировать распределение ресурсов. Метод был разработан в конце 1950-х годов в США и широко применяется в различных отраслях, включая оборонную промышленность, строительство, научные исследования и разработки.

История

Метод PERT был создан в 1958 году в рамках программы создания ракетной системы «Поларис» (Polaris) для ВМС США. Разработкой занималась корпорация Lockheed Corporation совместно с консалтинговой фирмой Booz Allen Hamilton. Основной задачей было управление большим количеством подрядчиков и субподрядчиков, работающих над сложными, взаимосвязанными задачами в условиях жёстких сроков. Применение PERT позволило сократить общее время разработки «Полариса» примерно на два года по сравнению с первоначальными оценками.

В СССР и России аналогичные методы сетевого планирования и управления (СПУ) начали внедряться в 1960-х годах, в первую очередь в оборонной и космической промышленности. Ключевыми фигурами в развитии советской школы сетевого планирования были В. И. Бурков, А. А. Модин и другие. В 1970—1980-х годах методы СПУ активно применялись при строительстве крупных промышленных объектов, таких как Байкало-Амурская магистраль (БАМ) и объекты атомной энергетики.

Основные понятия

События и работы

В основе PERT лежит представление проекта в виде сетевого графика — ориентированного графа, состоящего из двух типов элементов:

• Событие (узел) — момент начала или завершения одной или нескольких работ. События не имеют длительности, они фиксируют факт завершения определённого этапа.
• Работа (дуга) — процесс, требующий времени и ресурсов, который связывает два события. Работа может быть реальной (требует затрат времени и ресурсов) или фиктивной (показывает логическую связь, не требует затрат).

Оценка времени

Ключевая особенность PERT — использование трёх оценок времени для каждой работы, что позволяет учитывать неопределённость:

1. Оптимистическая оценка (O) — минимально возможное время выполнения работы при наиболее благоприятных условиях.
2. Наиболее вероятная оценка (M) — время выполнения работы при нормальных условиях, с учётом типичных задержек.
3. Пессимистическая оценка (P) — максимально возможное время выполнения работы при наихудших условиях (исключая форс-мажорные обстоятельства).

На основе этих оценок рассчитывается ожидаемое время (TE) выполнения работы по формуле:

\[ TE = \frac{O + 4M + P}{6} \]

Эта формула основана на бета-распределении вероятностей и даёт средневзвешенное значение, где наиболее вероятная оценка имеет наибольший вес.

Критический путь

Критический путь — это самая длинная по времени последовательность работ в сетевом графике, определяющая минимально возможную общую продолжительность проекта. Работы, находящиеся на критическом пути, не имеют резерва времени: любая задержка в их выполнении приводит к задержке всего проекта. Выявление критического пути является одной из главных целей PERT-анализа.

Резервы времени

Для работ, не лежащих на критическом пути, рассчитываются резервы времени:

• Полный резерв — время, на которое можно задержать выполнение работы, не задерживая завершение проекта в целом.
• Свободный резерв — время, на которое можно задержать выполнение работы, не задерживая начало последующих работ.

Алгоритм применения PERT

1. Определение списка работ и событий. Составляется перечень всех задач, необходимых для завершения проекта, и фиксируются их начальные и конечные события.
2. Установление логических связей. Определяется последовательность выполнения работ: какие работы должны быть завершены до начала других, какие могут выполняться параллельно.
3. Построение сетевого графика. На основе списка работ и связей строится ориентированный граф.
4. Оценка времени. Для каждой работы экспертным путём определяются три оценки времени (O, M, P) и рассчитывается ожидаемое время TE.
5. Расчёт критического пути. Определяется самая длинная последовательность работ, и вычисляется общая продолжительность проекта.
6. Анализ резервов. Для каждой работы рассчитываются полный и свободный резервы времени.
7. Оптимизация и мониторинг. На основе анализа производится перераспределение ресурсов, корректировка сроков и постоянный контроль за выполнением работ.

Применение

В промышленности и строительстве

PERT широко применяется при планировании крупных строительных проектов, таких как возведение заводов, мостов, электростанций. В России метод использовался при строительстве Саяно-Шушенской ГЭС и объектов олимпийской инфраструктуры в Сочи (2014). В этих проектах PERT позволял координировать работу десятков подрядчиков и минимизировать риски задержек.

В оборонной и космической отрасли

Метод остаётся стандартом для управления проектами в оборонной промышленности США и других стран. В России элементы PERT используются при разработке и производстве вооружений, а также в космической программе (например, при создании ракет-носителей «Протон» и «Ангара»).

В научных исследованиях и разработках

PERT применяется для планирования НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ), где высока степень неопределённости. Например, при разработке новых лекарственных препаратов или создании прототипов электроники.

В ИТ-проектах

Хотя в современной разработке программного обеспечения чаще используются гибкие методологии (Agile, Scrum), PERT может применяться на этапе планирования крупных проектов с высокой степенью неопределённости, например, при создании сложных корпоративных информационных систем.

Критика и ограничения

• Субъективность оценок. Точность PERT напрямую зависит от качества экспертных оценок. Если оценки времени (O, M, P) заданы некорректно, результаты анализа могут быть ошибочными.
• Игнорирование ресурсных ограничений. PERT не учитывает ограниченность ресурсов (людей, оборудования, материалов). Метод предполагает, что все работы могут выполняться параллельно, что на практике часто невозможно.
• Сложность для больших проектов. Построение и анализ сетевого графика для проекта с тысячами работ требует значительных вычислительных ресурсов и специального программного обеспечения.
• Неприменимость для повторяющихся процессов. PERT ориентирован на уникальные, однократные проекты. Для повторяющихся процессов (например, серийное производство) более эффективны другие методы, такие как диаграммы Ганта.

Сравнение с другими методами

• Метод критического пути (CPM). В отличие от PERT, CPM использует одну детерминированную оценку времени для каждой работы и больше ориентирован на управление затратами. PERT же фокусируется на времени и вероятностях.
• Диаграмма Ганта. Представляет проект в виде линейного графика, удобного для визуализации, но не позволяет анализировать взаимосвязи между задачами и рассчитывать резервы времени.
• Метод «Быстро, дёшево, качественно» (QFD). Применяется для балансировки трёх параметров проекта, но не даёт детального анализа временных рисков.

Интересные факты

• Первоначально PERT был разработан для управления программой «Поларис», которая включала более 10 000 работ и 3 000 подрядчиков.
• В СССР метод PERT был адаптирован под названием «Сетевые методы планирования и управления» (СПУ). В 1970-х годах вышло несколько учебников и ГОСТов, регламентирующих применение СПУ.
• Современные программные продукты для управления проектами (Microsoft Project, Primavera, Jira) включают модули для PERT-анализа, хотя чаще используются упрощённые версии метода.

Источники

1. Moder, J. J., Phillips, C. R., & Davis, E. W. Project Management with CPM, PERT, and Precedence Diagramming. — Van Nostrand Reinhold, 1983.
2. Бурков В. И., Новиков Д. А. Сетевые методы планирования и управления. — М.: ИПУ РАН, 2004.
3. Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. — Wiley, 2017.
4. ГОСТ 23719-79. Сетевые методы планирования и управления. Основные положения. — М.: Издательство стандартов, 1979.
5. Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. — М.: ДМК Пресс, 2010.