Стратегическая канва¶

Стратегическая канва — это инструмент стратегического анализа и визуализации, используемый для сравнения компании с её конкурентами по ключевым факторам конкуренции в отрасли. Представляет собой график, на котором по горизонтальной оси откладываются факторы конкуренции (характеристики продукта, услуги или бизнес-модели), а по вертикальной — уровень предложения по каждому фактору (обычно от низкого до высокого). Стратегическая канва позволяет наглядно увидеть текущую стратегическую позицию компании, выявить зоны конкуренции и определить возможности для создания новой рыночной ценности. Концепция разработана У. Чаном Кимом и Рене Моборном в рамках теории «голубого океана» и впервые подробно описана в их книге «Стратегия голубого океана» (2005).

¶История и происхождение

Метод стратегической канвы был предложен в начале 2000-х годов профессорами INSEAD У. Чаном Кимом и Рене Моборном как часть их исследования более 150 стратегических ходов в различных отраслях за последние 100 лет. Исследователи стремились понять, почему одни компании создают новые рынки (так называемые «голубые океаны»), а другие конкурируют в переполненных отраслях («алые океаны»). Стратегическая канва стала центральным инструментом для диагностики текущей ситуации и проектирования будущей стратегии.

Первоначально концепция была опубликована в статье «Creating New Market Space» в Harvard Business Review (1999), а затем детально развёрнута в книге «Blue Ocean Strategy» (2005). С тех пор стратегическая канва широко применяется в корпоративном стратегическом планировании, консалтинге и бизнес-образовании.

¶Структура и построение

¶Оси графика

• Горизонтальная ось (X) — перечень ключевых факторов конкуренции, по которым компании в отрасли соперничают друг с другом. Факторы должны быть специфичными для данной отрасли и отражать то, что ценит потребитель. Например, для авиаперевозок это могут быть: цена билета, качество питания, частота рейсов, комфорт салона, количество направлений.
• Вертикальная ось (Y) — уровень предложения по каждому фактору. Обычно шкала градуируется от низкого (1) до высокого (10) уровня, но может быть и качественной (низкий / средний / высокий).

¶Кривая ценности

Для каждой компании (или группы компаний) на график наносится кривая, соединяющая точки, соответствующие уровню предложения по каждому фактору. Эта кривая называется кривой ценности. Она визуально показывает, на каких факторах компания делает акцент, а на каких — нет.

¶Пример построения

Для наглядности строится канва для нескольких основных конкурентов. Например, для рынка цирков (как в книге «Стратегия голубого океана») факторами были: цена билета, звёзды-артисты, животные, несколько арен под одной крышей, развлечения в антракте, тематика шоу. Кривая традиционного цирка (Ringling Bros.) проходила высоко по всем факторам, а кривая нового игрока (Cirque du Soleil) — низко по факторам животных и звёзд, но высоко по уникальности тематики и художественной ценности.

¶Применение в стратегическом анализе

¶Диагностика текущей ситуации

Стратегическая канва позволяет быстро оценить, насколько стратегия компании дифференцирована от конкурентов. Если кривые всех игроков почти совпадают — это признак «алого океана», где конкуренция идёт на одних и тех же факторах, что ведёт к ценовым войнам и снижению прибыли.

¶Выявление «голубого океана»

На основе канвы компания может определить, какие факторы можно исключить, снизить, повысить или создать заново. Для этого используется модель четырёх действий (ERRC — Eliminate, Reduce, Raise, Create):

• Исключить факторы, которые отрасль считает само собой разумеющимися, но которые потеряли ценность.
• Снизить уровень по факторам, которые чрезмерно развиты по сравнению с реальными потребностями клиентов.
• Повысить уровень по факторам, которые недооценены отраслью.
• Создать новые факторы, которые ранее не предлагались.

Результатом применения модели является новая кривая ценности, которая открывает незанятое рыночное пространство.

¶Коммуникация стратегии

Канва служит простым и наглядным способом донесения стратегии до всех уровней организации. Она позволяет менеджерам и сотрудникам единообразно понимать, в чём заключается конкурентное преимущество компании и куда направлены усилия.

¶Критика и ограничения

Несмотря на широкую популярность, стратегическая канва имеет ряд ограничений:

• Субъективность выбора факторов и шкал. Оценка уровня предложения часто зависит от мнения аналитика, что может приводить к искажению картины.
• Статичность. Канва отражает ситуацию на определённый момент времени и не учитывает динамику рынка и действия конкурентов.
• Упрощение. Сведение конкуренции к нескольким факторам может не отражать всей сложности рыночного позиционирования, особенно в отраслях с высокой степенью дифференциации.
• Неприменимость для всех отраслей. В некоторых сферах (например, в монополиях или регулируемых рынках) факторы конкуренции могут быть жёстко заданы внешними условиями, что снижает ценность инструмента.

¶Примеры использования

¶Cirque du Soleil (Канада)

Классический пример из книги. Традиционный цирк конкурировал по факторам: звёзды-артисты, животные, несколько арен, цена. Cirque du Soleil исключил животных и звёзд, снизил цену на билеты (по сравнению с дорогими шоу), повысил художественную ценность и создал тематические сюжеты. В результате компания создала новый рынок — «цирковое искусство», объединив цирк и театр.

¶Yellow Tail (Австралия)

Винодельческая компания, которая на основе стратегической канвы исключила сложные винные термины и дегустационные залы, снизила цену и сложность вин, повысила доступность и создала яркую упаковку. Это позволило занять нишу «лёгкого вина для всех» и стать лидером на рынке США.

¶Nintendo Wii (Япония)

В индустрии видеоигр конкуренция шла по факторам: графика, мощность процессора, количество игр. Nintendo Wii снизила графику и мощность, повысила интуитивность управления (движение контроллером) и создала новые социальные игры для всей семьи. Кривая ценности Wii резко отличалась от конкурентов (Sony PlayStation, Microsoft Xbox), что привело к огромному коммерческому успеху.

¶Связь с другими концепциями

Стратегическая канва тесно связана с картой позиционирования (perceptual map) в маркетинге, но отличается от неё тем, что включает не два, а множество факторов. Также она дополняет SWOT-анализ, предоставляя визуальное представление сильных и слабых сторон относительно конкурентов. В рамках теории «голубого океана» канва используется вместе с моделью четырёх действий и профилем стратегической последовательности.

¶Интересные факты

• По данным опросов консалтинговых компаний, стратегическая канва входит в десятку наиболее часто используемых инструментов стратегического анализа в крупных международных корпорациях.
• Изначально концепция была разработана для коммерческих компаний, но позже адаптирована для некоммерческих организаций, государственных учреждений и даже для личного стратегического планирования.
• В 2015 году У. Чан Ким и Рене Моборн выпустили продолжение — «Blue Ocean Shift», где стратегическая канва была дополнена инструментом «пионер — мигрант — колонист» для оценки портфеля бизнесов.