Открыть сервис
Главная → Блог → Управление по результатам

Управление по результатам

Управление по результатам (УПР) — это методология управления организацией, ориентированная на достижение конкретных, заранее определённых и измеримых результатов деятельности. В отличие от традиционных подходов, фокусирующихся на процессах, функциях или ресурсах, УПР ставит во главу угла конечный эффект (результат) и выстраивает всю систему планирования, мотивации, контроля и оценки персонала вокруг его достижения. Концепция возникла как развитие идей управления по целям (MBO) Питера Друкера и получила широкое распространение в государственном и корпоративном секторах, особенно в странах Западной Европы и США, а также в России в рамках административной реформы 2000-х годов.

История

Предпосылки и зарождение

Истоки УПР восходят к середине XX века, когда в менеджменте начали отходить от чисто бюрократических и функциональных моделей. Ключевым толчком стала работа Питера Друкера «Практика менеджмента» (1954), где он ввёл концепцию управления по целям (Management by Objectives, MBO). Друкер утверждал, что эффективность организации определяется не объёмом затраченных усилий, а степенью достижения поставленных целей. В 1960–1970-х годах MBO активно внедрялось в американских корпорациях, однако критика указывала на его чрезмерную бюрократизацию и сложность в условиях быстро меняющейся среды.

Развитие в государственном секторе

В 1980-х годах на волне неолиберальных реформ (тэтчеризм в Великобритании, рейганомика в США) возникла концепция New Public Management (Новый государственный менеджмент). Она требовала переноса рыночных механизмов и управленческих практик из бизнеса в государственные органы. УПР стало одним из центральных инструментов этой реформы. В Великобритании была внедрена система «Next Steps» (1988), в рамках которой государственные службы получали целевые показатели эффективности. В США в 1993 году был принят Закон о результатах деятельности правительства (GPRA), обязывающий федеральные агентства разрабатывать стратегические планы и отчитываться о достижении целей.

Внедрение в России

В Российской Федерации концепция УПР начала активно внедряться в рамках административной реформы 2003–2010 годов. Ключевыми документами стали:

В рамках этих документов вводились доклады о результатах и основных направлениях деятельности (ДРОНДы), а также ведомственные целевые программы. Позднее, с 2010-х годов, УПР стало основой для системы ключевых показателей эффективности (KPI) в государственных корпорациях («Росатом», «Ростех») и в крупных частных компаниях.

Ключевые принципы

Управление по результатам базируется на нескольких фундаментальных принципах, отличающих его от процессного или функционального управления:

  1. Ориентация на результат, а не на процесс. Главным критерием оценки является не то, как выполнялась работа (какие процедуры соблюдены, сколько времени потрачено), а то, какой конечный эффект получен (рост прибыли, снижение аварийности, увеличение количества обслуженных клиентов).
  2. Измеримость и конкретность целей. Цели должны быть сформулированы по методике SMART (Specific — конкретные, Measurable — измеримые, Achievable — достижимые, Relevant — релевантные, Time-bound — ограниченные по времени). Например, не «улучшить качество обслуживания», а «сократить среднее время ожидания ответа оператора с 5 до 2 минут к 31 декабря».
  3. Делегирование полномочий и ответственности. Руководитель определяет цели, а исполнитель — способы их достижения. Это предполагает предоставление сотрудникам определённой степени свободы в выборе методов работы при условии ответственности за конечный результат.
  4. Обратная связь и мониторинг. Регулярное отслеживание промежуточных результатов (ежемесячно, ежеквартально) позволяет своевременно корректировать действия и предотвращать отклонения. Система предполагает не только контроль, но и диалог между руководителем и подчинённым.
  5. Связь с мотивацией. Оплата труда, премии, карьерный рост и другие стимулы должны быть напрямую увязаны с достижением установленных показателей. Это создаёт материальную заинтересованность сотрудников в результатах.

Цикл управления по результатам

Процесс УПР обычно описывается как замкнутый цикл, состоящий из четырёх основных этапов:

1. Стратегическое и операционное планирование

На этом этапе определяются миссия, видение и долгосрочные цели организации. Затем они декомпозируются (разбиваются) на цели для подразделений и отдельных сотрудников. Формируются «деревья целей» и системы показателей (KPI). В государственном секторе этот этап включает разработку государственных программ и ведомственных планов.

2. Реализация и мониторинг

Сотрудники выполняют поставленные задачи. Руководители и контролирующие органы (например, планово-экономические отделы) регулярно собирают данные о фактических значениях показателей. Используются информационные системы (ERP, CRM, BI-системы) для автоматизации сбора и анализа данных. Проводятся оперативные совещания и «летучки» для обсуждения текущего состояния.

3. Оценка и анализ

По истечении отчётного периода (месяц, квартал, год) проводится сравнение фактических результатов с плановыми. Выявляются причины отклонений (как позитивных, так и негативных). Анализируется эффективность использованных методов и ресурсов. В государственных органах этот этап часто оформляется в виде доклада о результатах и основных направлениях деятельности (ДРОНД).

4. Корректировка и мотивация

На основе анализа принимаются управленческие решения: корректируются планы на следующий период, пересматриваются KPI, изменяются методы работы. Параллельно рассчитывается переменная часть оплаты труда (премии, бонусы) в зависимости от степени выполнения показателей. В случае систематического невыполнения целей могут применяться дисциплинарные меры или пересматриваться должностные обязанности.

Инструменты и методы

Для реализации УПР используются различные инструменты:

  • Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). Разработана Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в 1990-х годах. Позволяет перевести стратегию в набор операционных целей по четырём перспективам: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие.
  • Ключевые показатели эффективности (KPI). Набор количественных и качественных индикаторов, по которым оценивается результативность. Например, для отдела продаж — объём выручки, количество новых клиентов, конверсия.
  • Методология OKR (Objectives and Key Results). Популярная в IT-компаниях (Google, Intel) система, где ставятся амбициозные цели (Objectives) и измеримые ключевые результаты (Key Results). Отличается от KPI большей гибкостью и фокусом на прорывные задачи.
  • Бюджетирование, ориентированное на результат (БОР). Метод формирования бюджета, при котором средства выделяются не на содержание структур, а на достижение конкретных результатов (например, количество построенных километров дорог, число обученных специалистов).

Применение в различных сферах

Государственное управление

В России УПР является основой для программно-целевого бюджетирования. Федеральные и региональные органы власти разрабатывают государственные программы, в которых чётко прописаны цели, показатели и объёмы финансирования. Например, государственная программа «Развитие здравоохранения» содержит показатели: «ожидаемая продолжительность жизни», «смертность от болезней системы кровообращения» и т.д. Отчёты о выполнении публикуются на официальных сайтах ведомств.

Корпоративный сектор

В коммерческих компаниях УПР используется для повышения эффективности бизнеса. Крупные российские компании, такие как ПАО «Сбербанк», ПАО «Газпром», ПАО «Роснефть», внедрили системы KPI для всех уровней управления — от топ-менеджмента до рядовых сотрудников. Например, в Сбербанке в 2010-х годах была внедрена система «5+», где каждый сотрудник имеет до 5 ключевых показателей.

Некоммерческие организации

НКО также применяют элементы УПР для отчётности перед донорами и грантодателями. Они формулируют социальные результаты (например, «количество бездомных, получивших временное жильё») и измеряют их достижение.

Критика и ограничения

Несмотря на широкое распространение, УПР подвергается критике по ряду направлений:

  1. Бюрократизация и формализм. Чрезмерное увлечение показателями может привести к тому, что сотрудники начинают «гоняться за цифрами» в ущерб качеству работы. Например, в медицине это может выражаться в сокращении времени приёма пациента ради выполнения плана по количеству принятых больных.
  2. Сложность измерения. Не все виды деятельности поддаются точному количественному измерению (творчество, научные исследования, воспитательная работа). Попытки измерить их с помощью упрощённых метрик могут исказить суть работы.
  3. Краткосрочная ориентация. Система, основанная на годовых или квартальных целях, может стимулировать менеджеров к достижению быстрых результатов в ущерб долгосрочным инвестициям и развитию.
  4. Проблема «игры с показателями». Сотрудники могут манипулировать данными, чтобы показать выполнение плана, не улучшая фактическую ситуацию. Например, искусственное завышение начальных планов или перенос затрат на другие периоды.
  5. Сопротивление персонала. Внедрение УПР часто воспринимается сотрудниками как ужесточение контроля и снижение автономии, что может вызывать негативную реакцию и саботаж.

Интересные факты

  • В 2014 году в России была запущена система «Открытое правительство», которая включала элементы УПР: публикацию планов и отчётов ведомств в открытом доступе, а также общественное обсуждение ключевых показателей.
  • В некоторых компаниях (например, в Zappos) отказываются от традиционных KPI в пользу более гибких систем, таких как «холакратия», где цели ставятся не сверху, а снизу, исходя из текущих задач.
  • Один из первых примеров применения УПР в истории — система управления в Древнем Риме, где наместники провинций отчитывались перед императором о выполнении планов по сбору налогов и строительству дорог.

Источники

  • Друкер П. «Практика менеджмента». — М.: Вильямс, 2007.
  • Каплан Р., Нортон Д. «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию». — М.: Олимп-Бизнес, 2003.
  • Указ Президента РФ от 9 марта 2004 года № 314 «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти».
  • Распоряжение Правительства РФ от 25 октября 2005 года № 1789-р «О Концепции административной реформы в Российской Федерации в 2006–2010 годах».
  • Клочков А. К. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов». — М.: Эксмо, 2010.
  • Харрингтон Дж. «Управление качеством в американских корпорациях». — М.: Экономика, 1990.

BFOmetr — база данных и аналитика по компаниям России.

На главную BFOmetr →

Похожие материалы