Action Learning

Action Learning — это метод обучения и решения организационных задач, основанный на работе малых групп (команд) над реальными проблемами в процессе активного действия и рефлексии. В отличие от традиционных подходов, где обучение предшествует действию, Action Learning предполагает одновременное обучение и внедрение изменений, при этом участники не только находят решение, но и осознают, как они это делают, что способствует развитию навыков критического мышления, лидерства и командной работы.

История возникновения и развития

Метод Action Learning был разработан британским учёным и менеджером Регом Ревансом (Reg Revans) в 1940-х годах. Первоначально концепция возникла как альтернатива традиционному академическому обучению, которое Реванс считал оторванным от реальной практики. В 1945 году он предложил использовать этот подход для повышения эффективности работы угольной промышленности Великобритании, а затем — для реформирования Национальной службы здравоохранения.

Основной постулат Реванса выражается формулой: L = P + Q (Learning = Programmed knowledge + Questioning insight). «P» — это уже имеющиеся знания, опыт и инструкции, а «Q» — это способность задавать правильные вопросы, видеть проблему с новой точки зрения и учиться в процессе её решения. Реванс утверждал, что традиционное образование (P) даёт лишь готовые ответы, в то время как для решения сложных, нестандардных задач необходим именно «Q»-компонент.

В 1970-80-х годах метод стал распространяться в Европе и США, в первую очередь в корпоративном секторе. Крупные компании, такие как General Electric, IBM, Shell и другие, начали внедрять Action Learning для развития руководителей и решения стратегических задач. В России метод получил известность в 1990-х годах, когда началось активное внедрение западных управленческих технологий, и используется в основном в бизнес-образовании и корпоративных программах развития.

Ключевые принципы и элементы

Action Learning базируется на нескольких неотъемлемых элементах, которые отличают его от других групповых методов обучения (например, кейс-стади или тренингов):

1. Реальная проблема. Участники работают не с учебными кейсами, а с актуальными, сложными задачами, которые не имеют однозначного решения и требуют изменений в организации или сообществе.
2. Команда (Action Learning Set). Группа из 4–8 человек, которые встречаются регулярно для обсуждения проблемы. Участники могут быть как из одной организации, так и из разных, но обязательно должны быть заинтересованы в решении.
3. Процесс вопросов и рефлексии. Основной инструмент — задавание открытых вопросов (что, почему, как, кто, когда). Участники не дают готовых советов, а помогают «владельцу» проблемы (тому, кто её принёс) самостоятельно прийти к решению.
4. Действие. После обсуждения участник, чья проблема рассматривалась, обязан предпринять конкретные шаги для её решения до следующей встречи. Без действия обучение не считается завершённым.
5. Фасилитатор (коуч). В классическом варианте группу ведёт фасилитатор, который следит за соблюдением правил, помогает формулировать вопросы и фиксировать выводы. В зрелых группах эту роль может выполнять один из участников.

Структура сессии Action Learning

Типичная сессия Action Learning длится от 2 до 4 часов и строится по следующему алгоритму:

1. Презентация проблемы. Один из участников («владелец проблемы») кратко излагает ситуацию, с которой он столкнулся, и формулирует запрос.
2. Вопросы и уточнения. Остальные члены группы задают вопросы, направленные на прояснение контекста, причин, ограничений и возможных последствий. Запрещено давать советы или высказывать оценочные суждения.
3. Рефлексия и гипотезы. После серии вопросов участники делятся своими наблюдениями, предлагают варианты интерпретации, но не решения.
4. План действий. Владелец проблемы формулирует, что он сделает до следующей встречи, какие шаги предпримет и какие ресурсы для этого потребуются.
5. Обучение. В конце сессии группа фиксирует, чему каждый участник научился в процессе обсуждения (как о проблеме, так и о себе).

Применение в различных сферах

Action Learning используется в трёх основных областях:

Корпоративное обучение и развитие лидеров

В бизнесе метод применяется для развития управленческих компетенций, таких как стратегическое мышление, умение слушать, принимать решения в условиях неопределённости. Например, в российской практике компании «Сбер» и «Северсталь» использовали элементы Action Learning в программах подготовки кадрового резерва. Участники работали над реальными проектами (снижение издержек, внедрение цифровых сервисов), одновременно обучаясь.

Образование и профессиональная подготовка

В высшем и дополнительном профессиональном образовании Action Learning применяется для подготовки менеджеров, врачей, педагогов. Студенты или практикующие специалисты объединяются в группы для решения проблем, с которыми они сталкиваются на работе. В России этот метод используется в некоторых бизнес-школах (например, в Московской школе управления «Сколково»), а также в программах MBA.

Социальные проекты и некоммерческий сектор

Некоммерческие организации (НКО) и государственные учреждения применяют Action Learning для решения сложных социальных проблем: снижение безработицы, улучшение экологической ситуации, развитие местных сообществ. В этом случае участниками могут быть представители разных заинтересованных сторон (чиновники, активисты, жители).

Преимущества и ограничения

Преимущества

• Практическая направленность. Результатом становится не только знание, но и реальное изменение ситуации.
• Развитие критического мышления. Участники учатся не просто искать ответы, а формулировать правильные вопросы.
• Устойчивость навыков. Знания, полученные через собственный опыт и рефлексию, запоминаются лучше, чем лекционный материал.
• Командообразование. Метод способствует укреплению доверия и взаимопонимания в коллективе.

Ограничения и критика

• Высокие временные затраты. Качественная сессия требует нескольких часов, а весь цикл — от 3 до 12 месяцев.
• Зависимость от фасилитатора. Без опытного ведущего группа может скатиться в обычное обсуждение или давать советы, что разрушает суть метода.
• Трудность масштабирования. Метод эффективен для малых групп, но сложно применим для обучения больших коллективов (более 50 человек) без деления на подгруппы.
• Неприменимость для простых задач. Если проблема имеет очевидное решение или может быть решена с помощью инструкции, Action Learning избыточен.

Интересные факты

• Рег Реванс впервые применил принципы Action Learning в 1945 году, когда предложил горнякам угольных шахт самостоятельно искать способы повышения производительности, вместо того чтобы следовать указаниям инженеров.
• В 1980-х годах метод был адаптирован для подготовки руководителей в компании General Electric, где использовался для решения проблем, связанных с качеством продукции и снижением издержек.
• В России метод начал активно внедряться в 2000-х годах, но до сих пор остаётся менее распространённым, чем классические тренинги и кейс-стади, из-за сложности организации и необходимости высокой вовлечённости участников.
• Существует модификация метода — Virtual Action Learning, где группы работают дистанционно, используя видеоконференции и онлайн-доски. Это стало особенно актуально после пандемии COVID-19.

Источники

• Revans, R. (1982). The Origins and Growth of Action Learning. Chartwell-Bratt.
• Pedler, M. (2008). Action Learning for Managers. Gower Publishing.
• Marquardt, M. (2011). Optimizing the Power of Action Learning. Nicholas Brealey Publishing.
• Бутенко, Е. А. (2017). Action Learning как метод развития управленческих компетенций. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», № 4.
• Материалы Московской школы управления «Сколково» (программа Executive MBA).